'El ejecutivo tiene que ser leal a sí mismo'

Se define como ciudadano del mundo. Nacido en Brasil hace 48 años, de antepasados japoneses, llegó hace dos años y medio a España para dirigir la compañía aérea alemana Lufthansa. Asegura que le gusta enriquecerse con el roce de otras culturas

Parece simpático. Gasta bromas sobre la mezcla cultural que arrastra. Paulo Yoshikawa, de 48 años, nació en Brasil pero sus raíces están en Japón. Desde hace dos años y medio ocupa la dirección de Lufthansa en España y Portugal, a la que dedica cerca de 12 horas al día. Llegó a España, de donde no tiene pensado marcharse, sin hablar ni una palabra de castellano y señala que ahora se defiende en algo que él, medio en broma, denomina 'portuñol'. Dice ser un hombre respetuoso con la disciplina y moral de sus ancestros. No pierde de vista el estricto código de los guerreros japoneses. Su trayectoria profesional siempre ha estado ligada al sector aéreo. Arrancó su carrera en 1972 en la compañía brasileña Varig. Un año más tarde pasó a British Caledonian, donde permaneció hasta 1975, fecha en la que ingresó en Lufthansa como promotor de ventas en São Paulo. Tras ocupar varios puestos de responsabilidad, fue nombrado director para Portugal de la compañía alemana. Más tarde amplió sus miras en España.

Pregunta. ¿Le ha costado adaptarse a la forma de trabajar de los españoles?

Respuesta. No, de verdad que no. Yo tengo raíces japonesas y me crié en Brasil. Eso podría significar que el conflicto de culturas está en mí. Por un lado, he recibido una educación moral y ética japonesas y, por tanto, muy estricta, que contrasta con la moralidad y la ética latinas. Pero, en mi caso, se complementan muy bien porque soy una persona muy flexible para adaptarme a otras culturas. Creo que es muy importante tener en cuenta este factor si se quiere trabajar en una empresa global. Los españoles tienen una forma de ser que me gusta, son muy próximos y le dan mucha importancia, como los japoneses, a la cocina, al acto de comer, de saborear los alimentos en la mesa. En España, la gastronomía está muy vinculada a los negocios.

P. ¿Y eso contrasta con el estilo de trabajar de la matriz alemana?

R. No, porque Lufthansa es una empresa internacional, más que de líneas aéreas alemanas, con un equipo de profesionales de 50 nacionalidades. Nuestra preocupación es la de dar una imagen internacional, con colaboradores globales, pero respetando la cultura local de cada filial.

P. Pero la forma de dirigir es distinta.

R. Los alemanes son más organizados, crean metodología, hay disciplina en los procesos, pero eso se complementa con la forma de dirigir y de trabajar emotiva y dinámica de los españoles. Es óptimo para una empresa unir lo útil y la disciplina con lo agradable.

P. ¿Cómo definiría su estilo de dirección?

R. Muy internacional. Contribuyo a que exista un mundo cada vez más global. Valoro el trabajo en equipo y procuro tratar a cada colaborador como si fuera la pieza más importante. Una empresa no es nada sin la parte humana. En una compañía aérea lo importante es la prestación de servicios de persona a persona. Y es importante relacionarnos y motivarnos para prestar servicios.

P. ¿Es muy exigente con los suyos?

R. Lo soy mucho más conmigo mismo. Me guío por un código ético, que en japonés se llama bushido, de honor que data de la época de los samuráis. Tengo un gran sentido del deber y de la disciplina. Pero es algo más que compromiso; no es lealtad a la empresa, es lealtad interna, con la propia conciencia. No sólo tenemos que procurar que el exterior esté bien, tenemos que cuidar el interior.

P. ¿Eso les ha ocurrido a algunos directivos?

R. Lo que ha fallado es que la base no estaba consolidada. Creíamos que la base estaba sólida y no ha sido así. Los directivos tienen que ser leales a sí mismos para que puedan serlo a las empresas. Eso es clave para que todo funcione y algunos parecen haberlo olvidado. En Lufthansa tenemos un código ético que hay que cumplir con el fin de satisfacer a los colaboradores, accionistas y clientes. No pueden convivir los unos sin los otros. Buscamos la ética del compromiso, que es anticiparse a las necesidades de los clientes.

P. Antes hablaba de que en Lufthansa convivían 50 nacionalidades, ¿en España parece que somos reacios a trabajar con personas de otras culturas?

R. Es un error porque trabajar con personas de otras culturas enriquece a las empresas. Todos somos extranjeros. Yo aprendí esa lección después de vivir en diferentes lugares. Todos somos iguales, todos queremos lo mismo y tenemos los mismos intereses y necesidades, independientemente de las nacionalidades y de la cultura que tengamos. Si todos somos iguales, el resto de los detalles son insignificantes. No podemos empobrecernos rechazando otras culturas por el simple hecho de ser diferentes.

P. La crisis está pegando de lleno al sector aéreo.

R. Sí, pero en esta actividad los procesos de cambio no se pueden aplicar con tanta facilidad porque volar tiene que tener en cuenta la seguridad, aunque también es cierto que tenemos que reaccionar a la crisis lo más rápidamente posible.

La crisis del Golfo, a principios de la década de los años noventa, fue una lección y un aprendizaje muy buenos. En tres o cuatro semanas nos adaptamos al mercado. Con el 11 de septiembre, bajamos de número de pasajeros y adaptamos el descenso de producción a la demanda. Nosotros afrontamos la crisis adaptándonos y produciendo lo que el mercado demanda y bajando los costes, sobre todo de personal. Mantuvimos los puestos de trabajo porque llegamos a un acuerdo con los sindicatos para que los trabajadores tuvieran vacaciones no remuneradas, jornadas a tiempo parcial. Fue posible gracias a la flexibilidad y rapidez en atender la demanda y a que bajamos los costes sin perjudicar al factor humano. Creo que la crisis de ahora es una crisis más pasajera. Son olas que vienen cada vez con más frecuencia y las empresas ya nos estamos acostumbrando a sortear los malos momentos.