'Saldremos de la suspensión de pagos en los próximos meses'
Ha tenido una larga experiencia como primer ejecutivo de grupos de comunicación, entre ellos la presidencia de Telefónica Media y Atento. Ahora, José Antonio Ríos afronta con optimismo el futuro del grupo de telecomunicaciones Global Crossing, empresa que ha sufrido una de las mayores suspensiones de pagos de la historia de EE UU
El venezolano José Antonio Ríos es un gestor curtido. En la época de Juan Villalonga, y al frente de Telefónica Media y Atento, desempeñó un papel importante en la expansión de la compañía en Latinoamérica y participó en fusiones estratégicas, como la de Terra-Lycos (que en aquel momento daba origen al tercer portal más grande de Internet). También tuvo algún que otro sinsabor en la operadora española: en menos de un año que estuvo al frente de los medios de comunicación de Telefónica tuvo que preparar una salida a Bolsa, que después tuvo que cancelar.
Ahora, este ingeniero industrial, de 57 años, ocupa la presidencia de Global Crossing Internacional, el gigante de la fibra óptica que trata de salir de la suspensión de pagos en la que está sumida desde hace un año. La compañía fue acusada de prácticas contables irregulares que habrían hinchado artificialmente los ingresos. Ríos, que insiste en que 'hay que esperar a ver cuáles son las conclusiones del Departamento de Justicia, de la SEC y de otras instituciones' antes de hacer una valoración, cree que su compañía fue metida 'en una especie de saco de gatos refiriéndose a otros casos denunciados de fraudes contables, y quien no analizaba muy en detalle la situación no sabía bien de qué se acusaba a una empresa y a otra'. Ríos cree que 2003 es el año de una nueva Global Crossing renovada.
'Estamos estudiando un posible cambio de nombre. Hemos hecho un estudio con clientes para saber si la marca puede ser un obstáculo para trabajar con nosotros''Nuestra red en Latinoamérica no está en venta y no es cierto que hayamos mantenido contactos con Telefónica'
Pregunta. ¿En qué punto están las investigaciones de la SEC y del FBI sobre el presunto fraude contable de su compañía?
Respuesta. Las investigaciones se sabe cuándo empiezan, pero sólo se sabe cuándo terminan cuando hay un documento oficial. Nosotros hemos colaborado al máximo y eso lo han reconocido los abogados de la SEC y otros organismos implicados. Somos optimistas, pero no podemos prever cuál va a ser la decisión final hasta que ésta no se produzca.
P. Desde enero están ustedes en suspensión de pagos y acogidos a la protección del capítulo 11 de la legislación de quiebras de EE UU. ¿Cómo va el proceso? ¿Van a salir de la suspensión de pagos?
R. Absolutamente. El proceso no puede ir mejor. Ya hemos culminado las diligencias con la Corte del capítulo 11 en Nueva York, quien anunció antes de fin de año que el plan de reorganización estaba aprobado. Sólo quedan pendientes las últimas aprobaciones regulatorias. El pasado 17 de enero tuvimos la aprobación final de la Comunidad Europea y el 20 tuvimos la aprobación del Reino Unido, que eran dos de las más importantes de las que nos faltaba. Estamos todavía en proceso de obtención de dos de los 25 Estados de EE UU que necesitan aprobarlo, pero ya hemos obtenido más del 90% de las aprobaciones que necesitábamos para lograrlo.
P. ¿Tienen una fecha para levantar la suspensión de pagos? ¿Prevén hacerlo por filiales o globalmente?
R. En los próximos meses y lo haremos globalmente.
P. ¿Las conclusiones de la SEC pueden afectar en la salida de la empresa de la bancarrota y del capítulo 11?
R. En manera alguna afecta, puesto que pedían responsabilidades hacia correcciones de unas hojas de balance que ya se están haciendo en función de las decisiones que tomó la SEC con relación a toda la industria hace tres o cuatro meses y/o con relación a los individuos que estuvieron involucrados en las distintas transacciones, lo cual tampoco afectaría la salida de la empresa, que ve 2003 como el año de su relanzamiento en todo el mundo. Al día de hoy podemos decir que la compañía, tras vivir los momentos más difíciles de su historia, ha superado todas las metas operativas y financieras que nos había fijado la Corte, los comités de deudores y los bancos. Ahora trabajamos con la expectativa de salir con un balance totalmente renovado y con una deuda absolutamente mínima comparada con la que existía anteriormente y comparada con la que tiene la mayoría de las empresas de la industria y también con una tasa de amortización de los valores de la empresa mínima, puesto que la valoración se fijará en la equivalente al precio de adquisición, que es alrededor de unos 1.000 millones de dólares, en vez de los 22.000 en los cuales estaban valorados los activos antes.
P. ¿No es usted muy optimista?
R. Es que fíjese la distancia. En 2003 veremos una empresa con beneficio neto positivo, con un flujo de caja positivo y con unas operaciones positivas en todos sus aspectos aún con un crecimiento sumamente modesto que estamos planteando para este año.
P. Por lo que ha comentado usted antes, se puede decir que han cambiado sus métodos contables.
R. Sí. Al salir del capítulo 11, legalmente son dos empresas: la que existía y la que empieza a existir en el momento en que sale del capítulo 11. Esta Global Crossing sale con una contabilidad que sólo refleja cuáles son sus activos, sus deudas y su situación en ese momento y no las del pasado, porque éstas han quedado todas negociadas, concluidas por el proceso legal. En este nuevo proceso saldremos con unos objetivos de más de 3.000 millones de dólares para el año 2003 y básicamente con una deuda bancaria de 200 millones de dólares y una tasa de amortización para el capital de la compañía de unos 1.000 millones. En 2002 pretendíamos cerrar con 611 millones de dólares de efectivo y terminamos con 782 millones, sobre unos ingresos totales de 2.638 millones, con lo cual superamos el plan por unos 122 millones. También situamos los gastos de capital en menos de 200 millones de dólares, mientras que en 2001 fueron de 3.200 millones. Y los gastos operativos, que fueron de 1.500 millones en 2001, los redujimos a 847 millones hasta final de año (un 44%). Ahora estamos esperando las cifras definitivas auditadas.
P. ¿Cómo recupera su imagen una compañía acusada de falsear las cuentas? Supongo que una situación de este tipo espanta inversores y clientes.
R. Yo creo que la imagen se recupera con los hechos. Primero hay que esperar a ver cuáles fueron los hechos, a tenor de las decisiones de la SEC y de otras instituciones. No olvidemos que nuestra suspensión de pagos coincidió en el tiempo con un grupo de empresas cuya situación nada tenía que ver con la nuestra, como ya hemos demostrado. Fuimos metidos en una especie de saco de gatos, y quien no analizaba muy en detalle la situación no sabía bien de qué se acusaba a una empresa y a otra. Primero vamos a esperar los hechos, a ver cuáles son las conclusiones del departamento de justicia, del SEC y de otras instituciones. Segundo, independientemente de lo que pudieran haber hecho algunos individuos, la empresa ha seguido adelante transformándose de una manera espectacular. La transformación de Global Crossing va a ser caso de estudio. De hecho, ya lo es en algunas universidades norteamericanas, sobre cómo transformar una empresa de perdedora a ganadora desde el punto de vista financiero.
P. Pero ¿llevarán a cabo alguna campaña concreta?
R. Es posible que hagamos alguna campaña publicitaria, pero es algo que está por definir. No vamos a hacer nada hasta que no salgamos definitivamente del capítulo 11, pero también hay que distinguir que no ofrecemos un producto destinado al consumidor. Nuestros clientes son empresas que nos conocen, que saben que tenemos la única red IP mundial que existe y que hemos tenido unos niveles de servicio con 99,99% de eficiencia aún en momentos del capítulo 11. Además, tenemos un equipo gerencial unificado que ha sido aprobado por los nuevos dueños para que continúe manejando la compañía y que vamos a llevar a la empresa adelante.
P. ¿Y qué ha pasado con los clientes?
R. Acabamos 2001, en pleno boom, con unos ingresos de 2.800 millones y hemos terminado 2002 con más de 2.600 millones. La pérdida de ingresos, a pesar de la bajada de los costes por algunos de los servicios, ha sido prácticamente inexistente en un año negativo para la economía mundial. Se puede contar con los dedos de una mano los clientes que hemos perdido de los 75.000 que tenemos en todo el mundo. Y eso ha sido así porque el servicio continuó y porque, aún en el momento de mayor incertidumbre entre febrero y junio de 2002, nuestros clientes no tenían buenas alternativas seguras para mudarse. Le doy un dato: el pasado año firmamos o renovamos más de 2.000 contratos, valorados en 935 millones de dólares. Y los índices de satisfacción de los consumidores, que medimos de manera trimestral, aumentaron igualmente.
P. Esta semana leía que Worldcom está estudiando seriamente cambiar su nombre para no lastrar los escándalos del pasado. ¿Han pensado ustedes hacer lo mismo?
R. Si yo estuviera en el caso de Worldcom también lo haría. Su caso es dramáticamente diferente al nuestro y hay una serie de sus ejecutivos que están presos preventivamente, cosa que aquí en EE UU se hace muy selectivamente. Yo insisto en que hay que referirse a los hechos. En el caso de Global Crossing, no estoy seguro de que deba hacerse. Además, estamos agregando a la empresa dos poderosos socios (Hutchison y Singapore Technologies Telemedia), cada uno de ellos minoritario, pero en conjunto muy importante, que van a aportar su opinión en cuanto a si se cambia o no el nombre de la empresa.
P. ¿O sea que se ha planteado la cuestión?
R. Por supuesto. Nosotros tenemos la obligación de analizar cuál es la mejor manera para vender y promocionar nuestro producto. Hemos hecho un estudio con centenares de clientes alrededor del mundo donde hemos investigado una serie de aspecto de nuestro servicio, entre otros el del nombre. Queremos saber si la continuidad de la marca puede ser un obstáculo para que sigan haciendo negocio con nosotros. No lo tenemos finalizado porque lo estamos haciendo en los 29 países del mundo en los que estamos operando con 160.000 kilómetros de red.
P. ¿Qué sinergias hay con los dos socios nuevos?
R. Prevemos una cantidad enorme de sinergias, pero no se materializarán hasta que los dos socios no puedan entrar en el consejo directivo de Global Crossing. Son empresas que están dentro de nuestra área, que tiene operaciones a nivel global, aunque son especialmente fuertes en Asia. En Europa, Hutchison tiene un proyecto importante de telefonía de tercera generación. El UMTS será clave para nuestro futuro.
P. ¿Cuáles han sido las claves para mantener a flote a Global Crossing? ¿Qué les ha diferenciado de otras empresas?
R. La clave ha sido mantener la operatividad de la red. Y nuestra ventaja frente a otras empresas del sector fue que cuando llegó la crisis nuestra red mundial estaba terminada. Es una red que cubre 200 ciudades en 29 países y es la red más moderna y actualizada de fibra óptica. Al estar terminada la red, pudimos reestructurar la compañía con sangre, sudor y lágrimas, porque siempre es muy difícil reestructurar una empresa de manera drástica. En 2002 cerramos 270 oficinas, cerramos más de 400.000 metros cuadrados de espacio, lo cual supuso un ahorro de 135 millones de dólares. Nuestra fuerza laboral, que al principio de 2001 estaba en 17.000 personas, se redujo hasta las 5.350 a finales de 2002. Esa reducción, en algunos casos voluntaria, implicó una caída tremenda de los costes y gastos.
P. ¿Cuáles son los pilares actuales de Global Crossing?
R. La combinación de la reducción de gastos y el hecho de que logramos mantener los clientes y los ingresos. Eso nos ha permitido dar la vuelta a la compañía y transformarla en una empresa que va a ser absolutamente rentable. Además, con el impulso que le darán los nuevos socios estamos en posición de competir en un mundo donde no todas las empresas han sobrevivido. En Europa, por ejemplo, muchas han colapsado. Otras, aunque se han mantenido, están agobiadas por la alta deuda o por lo s gastos que tienen. Global Crossing está mucho mejor ubicada de lo que nunca estuvo para poder surgir, crecer y convertirse en una empresa líder en su sector.
P. ¿Dónde ve usted el negocio? Porque se afirma que hay un exceso de capacidad, de infraestructura de telecomunicaciones, para la demanda que hay.
R. Lo que dice es correcto, aunque parte es real y parte ficción. Pero, sin duda, fue una de las creencias que llevó a la instituciones financiera a cortar el apoyo financiero a muchas de estas empresas, acelerando el proceso de crisis. Ni fue correcta la afirmación de los analistas que aseguraban que el crecimiento de este sector iba a ser infinito, ni la que, seis meses después, afirmaba que había una sobrecapacidad enorme y que los precios iban a bajar infinitamente. El transporte de productos en protocolo Internet ha crecido de una manera dramática, aún en medio de la crisis. El problema es que muchos confunden la caída de las empresas de Internet en Bolsa con el crecimiento de los servicios de Internet y no tiene nada que ver una cosa con otra. De cualquier manera, desde un punto de vista financiero estamos bien posicionados para poder competir con cualquiera en precio. Sin embargo, creemos que los precios han tocado fondo, en parte por la cancelación de una multitud de proyectos que se han venido abajo. Las capacidades en oferta han disminuido dramáticamente. Global Crossing quiere tomar una posición de liderazgo en el segmento global de datos, como mayorista y minorista.
Pregunta. Ustedes vendieron su red en Asia y hay rumores de que están tratando de vender activos en Latinoamérica y que ha habido conversaciones con Telefónica. ¿Es cierto?
Respuesta. Nosotros no vendimos la parte de Asia. La empresa asiática estaba configurada desde el primer día de su nacimiento como otra empresa, que tiene una relación operativa muy estrecha con Global Crossing, pero que tenía propiedad diferente. Esa empresa ha seguido un proceso paralelo al nuestro y está también a punto de poder salir de su reestructuración. Hay una oferta sobre la mesa de China Netcom y estamos esperando a ver si el proceso concluye. Adicionalmente, nosotros tenemos planes alternativos sobre cómo servir a los clientes en Asia si eso no funcionara. Por tanto, no sólo rechazo el hecho de que se estén vendiendo activos, sino que tres activos importantes que nosotros dijimos al inicio del proceso del capítulo 11 que estábamos dispuestos a vender (el área de teleconferencias internacionales, Global Marine y nuestra red nacional en el Reino Unido) no se han vendido. Cuando vino la oferta de los nuevos dueños, ellos vieron un potencial importante para cada una de esas áreas y no quisieron descontarla del precio ni venderlas.
P. ¿No hay entonces negociaciones con Telefónica?
R. No. En el caso latinoamericano, que se sigue dando vueltas, es peor todavía, porque Latinoamérica nunca estuvo dispuesta a ser vendida. Es más, se está desarrollando porque el proceso de eliminación de competencia allí ha sido muy parecido al ocurrido en Europa. En cuanto a Telefónica, la relación siempre ha sido excelente, pero ellos tienen su propio proyecto en Latinoamérica, Emergia. Lo pusieron en marcha hace varios años, pero no me parece conveniente ni correcto hablar sobre su salud.
P. ¿Cuál es la situación de Global Crossing en España?
R. En los próximos 25 días terminaremos un anillo en Madrid, que está unido a nuestra red mundial, y que va a permitir a algunos de nuestros mayores clientes interconectarse directamente con nosotros en Madrid. En España tenemos cuentas que nos requieren más de 2,5 gigabits por segundo de puerto. Somos el primer carrier que ofrece servicios comerciales sobre la base de una tecnología que es la IPV6, que es sumamente adelantada, y el mes que viene cuando inauguremos nuestro anillo en Madrid, muchas empresas con sede en la capital y en sus cercanías podrán incorporarse a todos estos servicios.