'Todos los socios de Price han querido estar en IBM'

Juan Antonio Zufiría, director general del área de servicios de IBM en España, está enfrascado desde hace unos meses en la difícil tarea de integrar al equipo de PricewaterhouseCoopers Consulting. 'El desafío es gestionar bien el cambio cultural', dice

La apuesta está hecha. IBM quiere ser una auténtica consultora y acabar con la coletilla que le acompaña de empresa de hardware y software. 'Antes de comprar PricewaterhouseCoopers Consulting ya éramos la organización más grande de servicios del mundo, pero nadie nos lo reconoce. Sabemos que es difícil cambiar nuestra imagen', explica Juan Antonio Zufiría, vicepresidente de IBM España. El viraje hacia el mundo de los servicios y la consultoría se remonta a 1993, cuando Lou Gestner, ex presidente de la multinacional, tomó la decisión histórica de no dividir la compañía en nueve trozos y apostó por una sola e integrada. 'Hablando con los clientes vio que lo que les preocupaba no era la tecnología sino que diéramos solución a sus problemas', añade el directivo. El Gigante Azul creó entonces la unidad IBM Global Services, que ha sido el motor de crecimiento de la compañía durante los últimos 10 años. 'Ha pasado de ser una unidad inexitente a una que factura 35.000 millones de dólares (en 2001) y que representa el 42% de nuestros ingresos ', subraya Zufiría, quien aclara que la compra de Price no persigue 'ser más grandes, que ya lo éramos, sino ir hacia la consultoría más deprisa'.

Pregunta. ¿Por qué ese interés por ser una consultora? ¿No podían haber logrado el mismo objetivo sin Price?

Respuesta. Hace seis años un cliente te preguntaba, por ejemplo, si podías instalarle 14 PC en una sucursal bancaria con una red y si éramos capaces de mantenerlos y tenerlos operando. Hoy el diálogo ha cambiado, y lo que nos preguntan es si deben tener sucursales. Es decir, cada vez necesitamos saber más de los procesos de negocio de nuestros clientes. El giro ya lo habíamos detectado hace cuatro años y empezamos a orientarnos internamente por industrias, a contratar consultores y a hacer cursos de formación para ir desarrollando esas capacidades, pero íbamos a una velocidad y sabíamos que teníamos que movernos más deprisa. Teníamos el radar encendido viendo qué empresa podía interesarnos adquirir. Fue Price, y esta adquisición nos da la oportunidad de dominar el punto de intersección entre tecnología y negocio.

P. ¿Cómo se está desarrollando la integración en España?

R. Cerramos la transacción el 1 de octubre como estaba planeado. Desde ahora y hasta el 1 de enero las dos organizaciones continuarán trabajando independientemente, aunque ya acordamos el pasado día 2 los planes de cómo vamos a relacionarnos con los clientes importantes. Queremos tener un diálogo conjunto con ellos para que perciban el valor que podemos aportarles. De aquí a que termine el año tendremos dibujado el nuevo modelo de negocio conjunto, que no será ni el de Price ni el nuestro, porque vamos a ser una organización con unas capacidades diferentes, ya que nunca antes habíamos tenido estos dos conocimientos juntos. El 1 de enero habrá una sola organización.

P. ¿Van a crear una nueva marca?

R. Sí, se llama IBM Business Consulting Services y estará integrada dentro del área de servicios de la multinacional, pero desde hace años somos muy cuidadosos a la hora de mandar marcas al mercado. Hace tiempo que descubrimos que tiene mucho más valor el logo de IBM que cualquier otro que nos inventemos alrededor.

P. ¿Del modelo que están perfilando tienen ya algún aspecto definido?

R. Sí. Va a tener una orientación industrial. Adoptará la segmentación por sectores e industrias de IBM (servicios financieros, comunicaciones, industria, distribución, sector público y pequeña y mediana empresa) y las áreas de soluciones clave de PwC Consulting (estrategia y cambio, gestión financiera, gestión de la cadena de suministro y las operaciones, soluciones de capital humano, soluciones de integración tecnológica y gestión de las relaciones con el cliente). Ello facilitará que la integración sea rápida y transparente.

P. ¿Se ha marchado algún socio de Price? ¿Qué ha pasado con el director general de la consultora en España?

R. No se ha producido ninguna fuga hasta ahora. Todos los socios han firmado y se han integrado. En España seremos unas 4.000 personas; 60.000 a escala mundial. En cuanto al director de Price en España, es un miembro más de esta organización. Todavía no hemos decidido la estructura organizativa en España; sí se ha hecho a escala mundial y también de Europa y de cabezas de regiones europeas, pero de lo que no cabe duda es que hemos establecido un proceso muy aséptico para que se escoja a la persona mejor preparada, con independencia de dónde proceda.

P. ¿Cree que hará falta algún ajuste de plantilla?

R. El de los servicios es un negocio intrínseco de balancear diariamente los recursos. Todos los días hay gente que entra y sale de la organización. Igual te faltan profesionales en España, pero te sobran en Alemania. De cualquier forma, la unidad de PwC Consulting está equilibrada y la nuestra también, y cuando sumemos no tiene por qué pasar nada, ya que son dos empresas muy complementarias. No tiene por qué haber despidos, pero cuando enchufemos todo y veamos qué contratos firmamos iniciaremos la dinámica de todos los días. Afortunadamente dentro de los servicios tenemos negocios que son anticíclicos y eso ayuda mucho. Cuando la economía va mal, unos suben y otros bajan y eso te ayuda a mover a la gente de un lado a otro. La dinámica hacia la calle es mucho menos intensa que internamente, donde cada lunes podemos cambiar a 50 personas de departamento.

P. ¿Qué servicios están ahora mejor?

R. Este año la consultoría y la integración de sistemas están mucho más débiles. En cambio, el negocio del outsourcing está espectacular. Las compañías no se focalizan en nuevos proyectos de innovación sino en otros de reducción de costes, y ahí la externalización consigue economías de escala interesantes, no sólo en hardware sino también de gestión.

P. PwC Consulting deja de ser una consultora independiente. ¿Esto puede provocar rechazo en los clientes?

R. Habrá clientes a los que les guste mucho y otros a los que no les guste nada, pero hay algunos que ya, antes del 1 de octubre, nos han pedido que trabajemos con ellos conjuntamente. De cualquier forma, nuestra división de servicios ya era independiente. La prueba es que el 40% de las infraestructuras que operamos no son IBM, lo cual no quiere decir que si podemos construir una solución para el cliente que es óptima no la hagamos. Además, las empresas que dicen que son independientes no lo son tanto porque firman alianzas que se lo impiden.

P. Póngame un ejemplo.

R. Una alianza pública es la de HP, Accenture y Microsoft. ¿Quién puede hablar ahí de independencia? Cuando un fabricante de hardware firma una alianza con una consultora el cliente sabe que ésta está cobrando un margen del fabricante por recomendar sus productos. Eso no es independencia y todo el mundo en la industria lo sabe. También quiero señalar que la independencia de PwC Consulting de la parte de Price auditora abrirá el abanico de clientes, porque hasta ahora había limitaciones sobre con qué clientes trabajar.

P. ¿Prevén que haya movimientos de la competencia?

R. Todas las firmas de hardware y software tienen voluntad de moverse hacia los servicios, pero no sabría hacer una quiniela. Observo que los lazos de unión entre nuestros competidores son más fuertes, pero no veo movimientos de fusión.

P. ¿Qué le está pasando a EDS, precisamente una empresa bien identificada con los servicios hacia donde van todas?

R. El problema es que tiene demasiada dependencia de su negocio de outsourcing, un negocio de hambre. Es decir, que si llevas un periodo largo de tiempo sin firmar contratos eres capaz de firmar la primera oportunidad que tienes en cualquier condición. Y eso, que en ese momento no te impacta, sí lo hace a la larga. El proceso de recuperación que ha tenido en los últimos años ha venido de comer bocadillos que luego le han dado dolor de tripa, porque cuando ves que dar el servicio te cuesta más de lo que habías previsto por ser agresivo, surgen dificultades en la calidad del servicio, el cliente empieza a cuestionar cosas, no paga... y llegan donde están.

P. ¿Qué modelo triunfará, el de HP o el de IBM?

R. Aunque no somos una empresa aislada (tenemos 3.000 socios en España), tenemos claro que hay que dominar el punto de encuentro entre negocio y tecnología, y tenerlo dentro de casa, porque es lo que da valor. Y ellos eso no lo tienen.