¡Ojo!, no me suba el nivel

Alberto Andreu ahonda en la necesidad de tener claros los objetivos y las metas a medio y largo plazo y no enredarse en batallitas por el poder

Para contarles el tema de la tribuna de hoy no voy a recurrir solamente a una anécdota. El tema de hoy es tan complicado que voy a necesitar, sin ánimo de aburrirle, al menos dos ejemplos. El primero: hace unos 30 años, una joven profesional de banca se incorporó como jefa de cajeros en la oficina principal de un gran banco. En pocos días se hizo con el puesto y, a las dos semanas, dominaba completamente sus funciones. Y todo esto, hasta que un viernes, cuando marchaba para casa, un compañero la abordó y le dijo: 'He estado observándote estos días. Eres buena, demasiado buena. ¿Te crees mejor que los demás?', le espetó. Y continuó de forma más contundente: 'Si nos subes el nivel a los demás, ten en cuenta que vas a pasarlo mal en este sitio'.

Y el segundo. Hace dos años, un brillante ejecutivo se incorporó, después de haber pasado por un duro proceso de selección a través de un cazatalentos, en una de las grandes empresas de este país. Al poco de llegar, en un pasillo, recibió un 'buen consejo' de uno de los históricos del lugar. 'No te confundas, amigo, esta organización tiene sus ritmos; no intentes cambiarlos, sino entenderlos y gobernarlos desde dentro. Si no lo haces así, la propia organización te expulsará. En todos estos años he visto por aquí pasar a muchos como tú; yo llevo aquí casi 15 años; a ver cuánto duras tú', sentenció.

El tema se centra en cómo sobrevivir, y ganar la batalla, en un entorno en el que tus ritmos de trabajo, tu entendimiento de la responsabilidad, o, simplemente, tu forma de entender la dirección... no encajan ni poco, ni mucho, ni nada, con lo que marcan los usos y costumbres del lugar. Y ya sabe, como a mí me gusta darle recetillas (la cabra docente tira al monte), pues ahí le dejo algunas ideas por si le valen para algo.

En primer lugar, lo más importante es tener claros tus objetivos y tus metas a medio y largo plazo, y no enredarse en peleas menores. Al principio es fácil perderse en batallitas de esas de a ver quién puede más, pero que, bien vistas, no te generan ningún rendimiento. Es decir: no hay que marcar territorio como los gatos; merece más la pena distinguir entre lo importante y lo adjetivo, entre aquello a lo que no debes renunciar, y aquello en lo que no importa hacer concesiones. Hacer casus belli de todos los problemas no es una muestra de valentía, es un signo de estupidez.

En segundo lugar, es importante buscarse algunos aliados desde el principio y dar la apariencia de la existencia de una cierta coalición de intereses. Uno no puede llegar a ningún sitio como un lobo estepario por dos motivos: primero, porque los lobos dan miedo; y, segundo, porque la estepa es fría (y cuesta mucho resistir sin palabras de aliento) y es solitaria (es fácil caer en una emboscada de cualquier jauría de perros salvajes).

En otras palabras: nadie puede enfrentarse con todos a la vez, por grande que sea su respaldo institucional y por buen profesional que sea. Sí puede, sin embargo, dar batallas parciales cuando se juegue sus objetivos a largo plazo. Y si no me cree, amigo lector, acuérdese de las películas de indios y americanos: hasta el más aguerrido batallón del Séptimo de Caballería fumó la pipa de la paz con algunas tribus indias para dejarse algún frente tranquilo.

En tercer lugar, hay que estar dispuestos a rebajar el nivel de expectativas. Es decir, es mejor conseguir el 40% de tus objetivos a largo plazo, a través de núcleos formales e informales de consenso, que el 60% de tus pretensiones a costa de sangre, sudor y lágrimas. Algún belicoso con poco cerebro pudiera pensar que el diferencial del 20% compensa. Sin embargo se equivoca: por un lado, no cae en la cuenta de que, cuando deje de abrirse camino a mandobles, las aguas volverán a su cauce y todos su éxitos se evaporarán sin dejar huella alguna.

Y por otro, olvida también una de las cualidades más admiradas del ciclista Miguel Induráin: él peleaba por la general del Tour..., pero era generoso y dejaba que los demás ganaran las etapas. Ese gesto le generó a Induráin una enorme admiración en el pelotón: ganaba sin avasallar y el contrario se sentía respetado, no humillado.

En cuarto lugar, me parece importante hacer buenas relaciones con los tenientes y con los sargentos antes, quizá, que con los generales. ¿Qué quiero decir? Pues que en instituciones donde los tiempos están muy marcados, donde los ritmos no son precisamente de salsa, donde todo está muy reglado, los que controlan de verdad las cañerías organizativas no son los generales, sino los tenientes y los sargentos.

Por eso, aun cuando deba dedicar parte de su tiempo a trabajarse las relaciones con los generales (para que se sientan importantes y le permitan dirigirse a su tropa), lo más sensato es ganarse la confianza de los tenientes y mantener siempre con ellos tu palabra. De ellos depende, en definitiva, la maquinaria de muchas organizaciones.

Y, por último, una idea: antes de comerse el plato, hay que prepararlo primero en la cocina. Es decir, no tiene sentido llegar a un comité sin haber hecho primero los deberes con los sargentos, los tenientes y, si me apura, con los propios generales. Si está solo y no ha preparado el plato con los pinches, no piense que delante de todos va a poder vencerlos por convencimiento. Siempre serán más que usted, así que no vaya a ser el postre.

Cuando uno se encuentra en este tipo de situaciones, es legítimo empezar queriéndolo todo y pidiendo después la luna. Los sueños, sueños son. Pero no olvide que, a lo mejor, tampoco está tan mal si empezamos por quedarnos en el ático del edificio.

Al fin y al cabo..., Superman vive en un ático. Tampoco debe ser tan malo: siempre termina por ahí volando con la chica.

Pedro Martínez ha sido nombrado director general de Semiconductores en Philips Iberia. Nació en Barcelona en 1959, es ingeniero de Telecomunicaciones y Electrónico e inició su carrera profesional en Philips en 1987, como ingeniero de diseño, donde ha desarrollado funciones directivas en el área de ventas. Es, además, responsable mundial de ventas para Sony.

Alfredo Jorge ha sido nombrado responsable de desarrollo de negocio para el sector de telecomunicaciones de Sun Microsystems Ibérica. Desde el año 2000 ocupaba la dirección comercial de industria de la compañía en España. Ingeniero de Telecomunicaciones, ha ocupado distintos cargos de responsabilidad en el departamento comercial de Hewlett-Packard.

Pedro Luis Bejar Martínez ha sido nombrado director de operaciones de la empresa de gestión de Centros para Mayores Grupo Care. Es licenciado en Informática y diplomado en Empresariales. Durante los últimos 10 años ha desarrollado su actividad profesional en el sector de la tercera edad, como director del Centro Clínico Geriátrico Pinar de Aravaca, en Madrid.

José María Calvo ha sido nombrado director territorial del área de Canarias de Aegon. Calvo se incorporó a esta compañía de seguros en 1994. Es licenciado en Gestión Comercial y Marketing. Dentro de la compañía empezó como responsable del plan de agentes de carrera y, posteriormente, desempeñó el puesto de responsable de promociones.

Federico de Salas, licenciado en Derecho, ha sido nombrado gerente de ventas de Glashütte en España, firma de relojería perteneciente al grupo The Swatch. Su relación con la compañía comenzó en 1997, cuando realizó labores de delegado comercial para Swatch hasta 1999. Ha desarrollado funciones comerciales en empresas de distintos sectores.

Ignacio Beamud es el nuevo director de marketing de Mazda Automóviles España. Nacido hace 32 años en Valladolid, es licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas y ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito del marketing y de la comunicación. Durante los últimos ocho años ha trabajado en Mercedes Benz como responsable de promociones y jefe de marketing.

María Sánchez Rodríguez ha sido nombrada responsable de producto de Toshiba Visual Products. En su nuevo cargo asume como objetivo la generación de demanda de los nuevos productos de la compañía, a través de la realización de las acciones de marketing necesarias para tal fin. Es perito mercantil por la Escuela de Comercio. Ha trabajado para Polaroid España.

Luis Grau, barcelonés, de 55 años, licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Barcelona, ha sido designado máximo responsable de la compañía Costa Cruceros en España. Durante estos años ha sido director de área de la zona comercial de Cataluña, Aragón, Valencia y Baleares. En 2000 pasó a ocupar el puesto de director comercial a nivel nacional de la compañía.

Cisco Systems, empresa de redes e infraestructuras de Internet, ha nombrado a José Manuel Petisco director comercial del área de empresa en España. Hasta ahora era director de marketing de esta misma compañía. Comenzó su carrera profesional en Ericsson Information Systems, donde desempeñó cargos de responsabilidad hasta su incorporación, en 1989, a Alcatel Ibertel.