Vivendi Universal
Por sus orígenes en la Compagnie Générale des Eaux (CGE), a Vivendi Universal no le faltaba tradición, imagen, solidez, apoyos, influencia y resultados, ya que la CGE fue creada hace casi 150 años. La empresa cambió su nombre por el de Vivendi después de 145 años de existencia. A partir de los años ochenta, la CGE conoció una fase más activa de expansión, diversificación e internacionalización en los sectores del tratamiento de agua, de residuos, energía, construcción, transportes y telecomunicaciones pero conservando su nombre de origen y fue con la llegada de Jean-Marie Messier en 1994 cuando Vivendi conoció una frenética actividad de expansión en adquisiciones y alianzas en los sectores de comunicaciones (Cegetel), edición (Havas), televisión de pago e Internet.
La composición del accionariado cambia totalmente, con una docena de accionistas minoritarios representando un 20% de las acciones, mientras casi un 78% de las acciones está en la bolsa.
Una de las primeras reflexiones es, independientemente de los resultados alcanzados, cómo una empresa con tan larga tradición y cultura durante un siglo y medio puede abordar un cambio tan radical en tan poco tiempo. El cambio tiene que aprenderse. Este cambio no se refiere únicamente a la cúpula directiva y a sus colaboradores directos, sino al conjunto de una organización de más de 380.000 trabajadores.
Los valores de Vivendi en cuanto a la orientación al cliente, la diversidad cultural, la creación de valor, la creatividad, el trabajo en equipo, la ética y la responsabilidad son una excelente muestra de las buenas intenciones del grupo.
¿Es suficiente el cambio de nombre para cambiar una identidad? ¿Es suficiente la publicación de la visión y de los valores del grupo para lograr la adhesión de los colaboradores y de los otros stakeholders?
La respuesta es, obviamente, no
Una organización tiene que aprender en varios aspectos. Uno de los aspectos que tiene más relevancia es precisamente en la extensa participación de la organización en la elaboración de la estrategia. En la empresa del final del siglo pasado y a mayor abundamiento en la de este siglo, la estrategia no puede ser la expresión de unos pocos comunicada a otros muchos. Los colaboradores tienen que participar en los procesos de formulación de la estrategia, en las deliberaciones y en las aportaciones para la adopción de las decisiones estratégicas. Las herramientas para hacer posible esta participación y el seguimiento de la estrategia existen.
Es de prever que, en el caso de Vivendi, en poco tiempo toda esta visión y sus valores pasarán al baúl de los recuerdos con el desmantelamiento de las actividades del grupo. Nos quedará para siempre la duda de saber qué hubiera pasado si la vorágine de crecimiento y adquisiciones se hubiera hecho con más pausas para aprender o si los sectores que castigaron los resultados del grupo no hubieran caído tan estrepitosamente. Quizá hoy estaríamos disertando sobre un nuevo modelo exitoso de aprendizaje acelerado.