Compensar a los ejecutivos
El colapso de varias empresas encuadradas en la liga global, o con aspiraciones a ello, ha centrado la atención del regulador en romper dos vínculos que considera críticos para recuperar la confianza: el que existe entre el auditor y el consultor, o el asesor legal-fiscal, y el que existe entre el analista de mercados y el especialista en banca de inversiones. El regulador no ha visto el vínculo existente, en el campo de la compensación de directivos, entre el proveedor de inteligencia de mercado de compensación y el de consultoría o asesoramiento en compensación. Creo que esto lo verá tan pronto constate el límite de la cirugía actual. El mercado de proveedores de servicios de compensación de directivos es un mercado de altos márgenes y de relaciones de nivel con los directivos inductores de negocio de servicios profesionales. Tres bloques de competencias se despliegan en este campo: el de datos o inteligencia de mercado, el de asesoramiento legal-fiscal y el de consultoría técnica o de diseño. La compensación de los directivos es como una torre hecha con materiales de diversa composición y funcionalidad (retribución fija, incentivo anual, opciones, pensión), aunque permeables entre sí ya que deberá existir una correspondencia entre las partes y el todo. Las relaciones profesionales de cada economía y la estrategia de los proveedores de estos servicios (consultores, asesores y cazatalentos) hacen que ninguno de ellos haya consolidado su posición en este segmento, lo cual puede ser bueno o malo, según se interprete. Cada tipo de proveedor es especialista en parte del espectro de competencias que se despliegan en estos servicios; esta afirmación es más válida para el profesional con ojos y cara que entrega el servicio, que para la marca profesional que éste representa.
El modelo actual de servicios presenta diversas fragilidades, en la medida en que el profesional de servicios y su cliente pueden sacar un provecho partidista, uno mejora sus ingresos por consultoría y el otro mejora su compensación, en detrimento de la responsabilidad social mutua. Las fragilidades en la inteligencia de mercado residen en el modelo de datos propio a toda encuesta de compensación: comparar empresas o puestos que no son comparables, comparar elementos de compensación heterogéneos, eliminar datos para hacer subir las estadísticas, estimar percentiles, envejecer mal los datos. Entre las fragilidades en el asesoramiento están aquellas que tienen que ver con la selección de la información de mercado durante el proceso de revisión o de diseño: 'Quítame esa empresa, ese puesto, ese dato, súmame así o asá'. Aquellas que proceden del pseudotecnicismo: 'Pagar al percentil superior seleccionando empresas que ya pagan al percentil superior, pagar al percentil superior en cada elemento de compensación'. O aquellas derivadas de proceder mediante manipulaciones progresivas: 'Ahora me preocupo del variable y el año próximo de las opciones'.
Cinco escenarios prospectivos pueden emerger de estas realidades. Uno, las decisiones de posición competitiva (grupo comparativo, posición deseada) se trasladan a los accionistas, asumiendo éstos los riesgos inherentes. Dos, las empresas se comprometen a participar en encuestas de mercado de compensación como medio de objetivar sus decisiones de cara a los agentes externos o los accionistas les obligan a ello. Tres, a cambio del compromiso de participación en encuestas, se obliga a los proveedores de inteligencia de mercado a dedicarse exclusivamente a este segmento de servicios. Cuatro, la síntesis de las competencias sobre compensación de directivos la asume la Comisión de Compensación, pudiendo apoyarse en consultores y asesores, excepto en inteligencia de mercado. Y cinco, aquellos proveedores que asesoren a la Comisión de Compensación no podrán hacerlo al resto de la organización en cualquiera de los demás servicios que presten. En un contexto de recuperación de la confianza, una diferencia entre la regulación externa y el código de gobierno corporativo es que la primera es curativa, mientras que el segundo también deberá aspirar a ser preventivo.
La compensación de los directivos es como una torre hecha con materiales de diversa composición, pero permeables entre sí