'El líder debe transmitir valores a su equipo'

Las apariencias a veces engañan. Parece un ejecutivo de banca. Hace seis años heredó, con tan sólo 24 años, la bodega riojana Marqués de Murrieta, con 150 años de tradición. Sabe que en el negocio en el que se mueve no valen las prisas ni el estrés

Tiene 30 años, título nobiliario, es madrileño y la cabeza visible de las bodegas Marqués de Murrieta. Vicente Dalmau explica sin tomarse un respiro todas las hazañas de su padre, Vicente Cebrián Sarriaga, conde de Creixell, que en 1983 compró la bodega (castillo incluido) a la familia Murrieta. Parece serio. Viste impecable traje de raya diplomática, con pañuelo en el bolsillo, y gomina en el pelo. Cuenta con desparpajo y soltura todos los avatares por los que ha pasado su familia, la muerte de su padre, la importancia de los lazos de sangre, su preocupación por llevar una vida sana y tranquila, alejada del estrés que suele rodear a los ejecutivos. Habla y habla sin parar del vino, a pesar de reconocer su afición por la Coca-Cola light, de su trabajo y confiesa que vive centrado en las bodegas, en viajar para que sus caldos estén presentes en los mercados internacionales. Afirma que en su agenda no hay tiempo para pensar en su vida personal y que sólo se relaja con la caza y en el mar.

Pregunta. ¿Cómo se gestiona una empresa en la que hay un único protagonista y es algo tan delicado como el vino?

Respuesta. Una de las principales dificultades es la gran inversión que requiere. Y luego que es un mundo que requiere de una gran tranquilidad. Se necesitan personas tranquilas, que sepan que ellos no son los propietarios del proyecto, ya que el único propietario es el vino. El jefe es el vino. Una empresa de este tipo debe saber quién es el dios de la bodega. Es de los productos que más absorbe todo lo que sucede y acontece en su entorno. Cuando vendes un vino, vendes un ser vivo. En estos momentos hay bodegas que están en venta porque son ajenas al vino, porque no conocen el negocio. El vino requiere de unos plazos tranquilos.

P. Al contrario de lo que ocurre en la mayoría de las empresas, en las que se trabaja a contrarreloj y en las que prima la competencia.

R. Yo odio la tecnología, el nerviosismo. Y me gusta trabajar con un único ingrediente, la tranquilidad. El vino detecta el nerviosismo. Es una manera de trabajar que no vamos a cambiar porque hemos demostrado en 57 mercados una trayectoria de seriedad, una gran marca y listón muy alto de calidad.

P. Usted tiene pinta de ejecutivo de un banco, ¿cómo acabó en este proyecto?

R. Las apariencias engañan. Paso el 80% de mi tiempo en el campo y el resto en Madrid. El campo me da tranquilidad. Pero todo esto comenzó porque mi padre entró en este negocio en 1883, era un hombre amante del vino, pero no procedía de ese entorno. æpermil;l venía del mundo inmobiliario relacionado con la banca, fue uno de los fundadores de Antena 3 Radio y se metió en este negocio porque era un apasionado de la vida. Este negocio significaba afrontar un futuro incierto. Le ofrecieron la bodega de Marqués de Murrieta y la compró, con finca, bodega y marca. Nos trasladamos a vivir al castillo de Ygay (Logroño). Y ahí se comenzó a forjar este proyecto empresarial y familiar, que era también un concepto de vida más que una cuenta de resultados. Es muy complicado entender el negocio del vino ligado a la cuenta de resultados. Es algo que mi padre siempre tuvo claro desde el principio. A mí me horrorizaba estudiar e intenté equilibrar el trabajo y los estudios, pero no lo conseguí. Mi padre, cuando yo tenía sólo 19 años, me ofreció ser director de exportación de vinos y con 24 años me metió en la dirección general. Hace seis años falleció y descansó el guerrero.

P. ¿Y usted tomó las riendas?

R. Sí, tuve que hacerlo. Mi padre había depositado su confianza en mí. Tengo tres hermanas pequeñas y una de ellas siempre me ha acompañado en esta aventura. Lo de que te falta el colchón de tu padre se nota una barbaridad.Y para mí ha sido especialmente duro. Gracias a lo que me exijo, he podido salir adelante. Es muy duro. Somos una empresa en la que la media de edad son 29 años y tenemos una plantilla de 50 personas.

P. ¿Qué les exige a los que trabajan con usted?

R. Ante todo que sepan respetar la tradición de compañía, que sean trabajadores, honrados, que crean en los productos que hacemos. En esto tenemos una gran ventaja porque mi padre era una persona muy unificadora. Es de lo que se tiene que ocupar un líder, de crear unos valores y transmitirlos a su equipo. Y fue muy duro que la gente confiara en mí, sobre todo el mayor de los cobardes que es el dinero. Pero al final he demostrado los resultados, fruto de esa confianza del equipo en mí.

P. Han pasado seis años, ¿cómo se ve usted como directivo?

R. Cuando tienes un activo con tanta tradición, tienes que transmitir confianza y unos valores que yo aprendí de mi padre, como la seriedad, la honradez y la capacidad de trabajo. Cuando tienes que tomar decisiones, es cuando te das cuenta de que todo el proceso de aprendizaje siempre te deja poso y te da fuerzas para salir adelante. Me obsesioné para demostrarme a mí mismo que podía hacerlo. A mí me educaron para trabajar, no para ser un vividor. Creo que como ejecutivo tengo un exceso de responsabilidad. Soy tremendamente perfeccionista. Sin equipo, hoy día, no se hace nada. También he aprendido que volumen y calidad no van unidos y que los cambios en una compañía como ésta tienen que madurar, no se pueden hacer a la ligera, requieren de unos plazos de unos seis años.

P. ¿Es consciente de que las empresas familiares no suelen sobrevivir a la segunda generación?

R. En nuestro caso, la primera generación realmente fue corta por el fallecimiento de mi padre, pero no creo que sea difícil que esta compañía sobreviva. Tiene unas bases clarísimas, aunque tengo claro que el mayor problema es el de la continuidad. El futuro de la compañía probablemente pase porque la familia forme parte del consejo de administración y la gestión se deje en manos de profesionales de la gestión.