'Un ejecutivo tiene que divertirse trabajando'

A sus 36 años es el consejero delegado de una empresa joven como AC Hotels, que preside Antonio Catalán. A Pau Guardans le apasionan los retos y apuesta por una compañía que garantiza el desarrollo de una carrera profesional a sus empleados

Habla rápido, muy rápido, con mucha seguridad. Poco a poco, Pau Guardans se está convirtiendo en la cara visible de AC Hotels, la cadena que preside Antonio Catalán. A sus 36 años es consejero delegado y reparte su tiempo entre Madrid y Barcelona. Habla con entusiasmo y orgullo de todos los hoteles que tienen previsto inaugurar en dos años: uno cada 12 días a lo largo de 2002 y a lo largo del siguiente cada nueve días. Es licenciado en Derecho y Económicas y cuenta con un programa de dirección general por el IESE y si algo sorprende es, por su juventud, su abultado currículo. Inició su trayectoria profesional a los 22 años, en Arthur Andersen. Más tarde ocupó distintos puestos directivos en la empresa de almacenaje y logística del Grupo Mecalux. Después pasó a ocupar la dirección general del grupo de material deportivo Wilson Sporting Goods. Durante dos años fue director general de industria en el Ministerio de Industria y Energía. No queda ahí todo: antes de ser fichado en 1999 por AC Hoteles, ocupó el puesto de director de desarrollo corporativo del Grupo Acciona.

Pregunta. Parece que el sector turístico, según las autoridades europeas, ha salido de la crisis sufrida tras el pánico a viajar desatado a partir de 11 de septiembre.

Respuesta. Creo que como tal la crisis no llegó a existir. Hubo un periodo de shock, más psicológico que económico. El 11 de septiembre se aprovechó para tomar decisiones que ya estaban trabajadas. Estamos muy tranquilos, no hemos notado cambios de tendencia.

P. Cuando una empresa empieza de cero, ¿cómo crea su propia cultura empresarial?

R. Teniendo claro cuál es el escenario de la oferta. Se trata de hacer las cosas mejor que los demás. Hoy sobra de todo, hoteles, periódicos, emisoras de radio... Por eso, todo tiene que ser diferente. Hay que captar a buenos directivos y captar producto, de manera que se pueda conseguir atraer a gente. El reto de empezar una compañía desde cero tiene como incentivo redefinir cada reto para que sea atractivo. Teníamos claro que una gran compañía no es lo mismo que una compañía grande. Nosotros queríamos crear una compañía con un cultura potente y fuerte, pero también respetada.

P. ¿Cómo se consigue esto?

R. Es necesario que todo lo que digas que vas a hacer lo cumplas. Aunque se trate de hacer menos, pero hay que hacerlo. Hemos procurado que existiera consistencia entre la marca y el producto. En este sentido, nosotros nos hemos volcado en la gestión inmobiliaria, de manera que todos los hoteles con los que contamos los hemos construido y remodelado para asegurarnos de que existiera esa coherencia entre el producto y la marca. Desde el punto de vista interno, existe el compromiso con los empleados por asegurarles unos planes de carrera para que todos puedan desarrollar su carrera dentro de la compañía. Más del 85% de la plantilla tiene contrato indefinido y una media de edad de 26 años. Este año tenemos previsto incorporar a 1.250 personas. Es difícil establecer un marco laboral si no lo cumples. También estamos haciendo un considerable esfuerzo en formación. Eso es clave en el sector servicios.

P. ¿También tienen la remuneración ligada a los resultados de la compañía?

R. Así es. El 10% como mínimo del sueldo de los profesionales está vinculado a los resultados. Este porcentaje crece hasta el 35% a medida que crecen las responsabilidades del profesional. Tenemos muy claro que hay que retribuir en función de los objetivos. En cada hotel tenemos un comité de dirección en el que están representados todos los estamentos, que estudian el cumplimiento de objetivos por parte de la plantilla. Hay que confiar en lo que es capaz de hacer cada profesional.

P. ¿Cómo se tomó la plantilla que una parte de su sueldo fuera variable?

R. Al principio, no se lo creían, luego pensaron que tenía truco y con la práctica han ido viendo que se trata de un mecanismo válido. Han visto también que los mensajes dentro de la empresa no son sólo filosóficos. Todo este plan de objetivos nos ayuda a que toda la compañía se empape de nuevos retos. Por ejemplo, este año tenemos previsto abrir un hotel cada 12 días y para 2003 nos estamos preparando para abrir un hotel, esperemos que sin tensiones, cada nueve días.

P. ¿Es muy exigente con sus colaboradores?

R. Hay que ser exigente. Pero yo más que aptitud valoro la actitud. Y me gusta que la gente trabaje con humor, que sea una persona comprometida con una compañía que puede ofrecerle un trabajo estable y la posibilidad de desarrollar una carrera profesional.

P. ¿El liderazgo en AC Hotels descansa en Antonio Catalán?

R. Esperamos que no. Las compañías funcionan con una visión estratégica y son grandes si son fuertes y si son capaces de sobrepasar el carisma de las personas. No creo en el liderazgo, creo en los equipos. Los objetivos son del equipo de profesionales, no de una sola persona. Eso no es contradictorio con que exista una persona con carisma dentro de la empresa, pero si no existe el equipo y sólo existe un líder, lejos de sumar vacía de contenido una compañía.

P. ¿Por qué no cree en los líderes?

R. Creo en los directivos y en los profesionales con imaginación, en aquellos que entrenan a sus equipos, pero no en aquellos que viven sólo para brillar en solitario. Los equipos los hace la gente normal, y el deporte está lleno de buenos ejemplos. A un directivo hay que pedirle que se comprometa, que esté dispuesto a divertirse trabajando y que sea capaz de dirigir convenciendo al resto de sus colaboradores. Tiene mucha más autoridad el que se la gana que aquel que la impone.