Huir de las organizaciones cerradas
No todas las familias son competentes para llevar adelante con éxito una empresa familiar. Ello es debido, en gran medida, al modelo de familia propietaria que cada familia desarrolle. El modelo que, a nuestro juicio, resulta más adecuado es el de familia empresaria. Este tipo de familia desarrolla capacidades adicionales a las propiamente familiares, a través de los intereses laborales y patrimoniales que vinculan a sus miembros. En líneas generales podemos definir a la familia empresaria como poseedora de un alto nivel de competencia. Dicha competencia le permite no sólo cumplir sus funciones familiares, sino además, expandir su influencia al exterior.
En los inicios del proyecto empresarial, el impulso emprendedor de algunos de sus miembros ha podido hallar en la familia el soporte básico de trabajo y ayuda económica necesario para transformar un proyecto en una realidad empresarial. El éxito de este proyecto modifica la estructura familiar, de manera que la familia aprende no sólo a cumplir sus funciones familiares, sino, además, a mantener cualidades y competencias relativas a la gestión empresarial. Esta competencia adicional de la familia empresaria será puesta a prueba muy especialmente en cada uno de los sucesivos procesos generacionales por los que atraviesa. El paso de una a otra generación tiende a aumentar el crecimiento del grupo familiar y, por tanto, su complejidad. La diversidad introduce informaciones plurales, mapas de orientación del mundo diversos, valores múltiples, etc. Las diferentes familias se organizan atendiendo a sus propios códigos de reglas, valores y tradiciones.
Las familias que no desarrollan un modelo de familia empresaria suelen orientarse a un modelo de familia-empresa indiferenciada o a un modelo de organización cerrada. Ambos son modelos no competentes para llevar una empresa adelante. En el modelo de familia-empresa indiferenciada, el grupo familiar se organiza alrededor de una visión estática de su identidad como familia propietaria, sin establecer diferencias entre sus recursos familiares y empresariales. La pertenencia familiar y la pertenencia a la empresa no están diferenciadas, de modo que pertenecer a la familia y colaborar en la empresa es todo uno. Cuando por alguna razón esta relación no puede mantenerse, aparece el conflicto, a menudo negado y soslayado para evitar el fantasma de la ruptura familiar.
En el modelo de familia-empresa como organización cerrada, tanto la familia como la empresa se imponen la tarea de satisfacer a todos los integrantes en sus múltiples necesidades, como son afectos, economía, trabajo y hasta en su tiempo libre. El proyecto resultante es un deseo de convertir a la empresa y la familia propietaria en una organización cerrada. Ello provoca estallidos violentos y rupturas con un alto coste afectivo y económico. Las familias propietarias que no se constituyen alrededor de un modelo de familia empresaria tienen dificultades para crear estructuras capaces de incorporar la complejidad de su grupo familiar y la complejidad del entorno empresarial en el que operan. Una familia que desee llevar adelante una empresa debe realizar un proceso autorreflexivo en que se piense a sí misma bajo el objetivo de percibir la necesidad de respuesta a su complejidad como familia y como empresa.