'El núcleo estable aprovechó la crisis para comprar más acciones'

Forma pareja con Xabier de Irala desde hace 20 años. Madrileño, recién estrenados los 54, Ángel Mullor lidió con el sindicalismo y el activismo político antes de torear en la reestructuración industrial de los ochenta por cuenta de ABB. Desde entonces le persigue una fama de hábil negociador que ha ido contrastando una y otra vez

Tras una tormentosa privatización, los gestores de Iberia han podido celebrar un cumpleaños feliz de la empresa en Bolsa, con una revalorización del 41% en un año, el elogio generalizado de los analistas por la forma de afrontar la crisis de septiembre y el clima laboral en calma.

Pregunta. ¿Podía esperarse una evolución tan buena de Iberia tras lo difícil que fue la salida a Bolsa hace un año?

Respuesta. La OPV fue complicadísima, discutidísima. Nos costó tres intentos salir a Bolsa. La confianza en ese momento era muy baja, no tanto por Iberia como por las circunstancias que la rodeaban. Para los inversores institucionales, el sector aéreo no era prioritario y dentro de él ¿para qué iban a meterse en Iberia con todos los líos que tenía en ese momento? Iberia no era una compañía conocida en Bolsa, los analistas no tenían ni idea sobre ella. Ha pasado sólo un año, pero nos ha pasado de todo en este año. Y junto a todos los cambios de este año, el mercado ha empezado a conocernos a partir de que hemos explicado a los analistas lo que era la compañía. Una y otra vez tras cada reunión se han ido produciendo recomendaciones de compra. Yo creo que ha habido un reconocimiento de la realidad de la compañía y de la gestión que se ha hecho no sólo este año, que ha sido muy movido, sino en los últimos. Estábamos convencidos de que esto iba a pasar. Sabíamos que cuando la compañía fuera conocida se iba a producir un salto en Bolsa y quizá ese salto ha tardado algo más de lo esperado por el 11 de septiembre.

P. Parece que Iberia ha aprovechado para abordar una reestructuración que era necesaria, pero que quizá no hubiera sido posible sin la gravedad de la crisis de septiembre.

R. Es cierto. Antes del 11 de septiembre teníamos un plan de contingencia ante la caída del mercado. En la semana anterior al 11 de septiembre, habíamos tenido un aumento del 8% en pasajeros totales, pero una caída de casi el 10% en clase business. Por eso, desde un par de meses antes teníamos un plan de reducción de capacidad. Tras el 11 de septiembre, lo acentuamos. Todos los planes de reducción de personal previstos para varios años los afrontamos de golpe. Y asumimos una decisión que marca la diferencia entre la resolución de esta crisis y otras anteriores y también con lo que han hecho otras compañías: la de parar aviones inmediatamente. Supone un coste muy alto a corto plazo y en anteriores crisis los gestores no se atrevieron a tomarla, lo que a medio y largo plazo lleva a tirar tarifas para llenar los aviones aunque sea con pérdidas y alarga la crisis cuatro o cinco años, como pasó con la guerra del Golfo. Nosotros decidimos que eso no se iba a repetir y pese al riesgo redujimos la capacidad prevista inmediatamente al paralizar incorporaciones y acelerar bajas. Y además, de forma que todos los altísimos costes de la paralización de flota han recaído sobre el pasado ejercicio, que cerramos con beneficios pese a todo. Este año los costes ya están asumidos y llegan sólo los beneficios: una menor oferta en el mercado con una demanda que ya está creciendo, así que tenemos un nivel de ocupación de los aviones muy por encima del mercado.

P. ¿Hubiera sido posible esa reducción si Iberia no estuviese en pleno proceso de renovación de flota?

R. Hubiera sido mucho más difícil. Estábamos justo ante un momento de crecimiento importante y hemos podido aplazar ese crecimiento paralizando la incorporación de 17 aviones. Ahora estamos revisando el plan de septiembre y hemos decidido ya incorporar cinco aviones.

P. ¿Cómo han logrado elevar la rentabilidad del mercado doméstico en plena crisis?

R. Por un lado, con la política de abandonar rutas no rentables. Nos salimos de casi todas las rutas en que perdíamos dinero: sólo con eso dejamos de perder. Y además en algunas ha entrado Air Nostrum, que paga la franquicia y nos aporta pasajeros a las líneas de medio y largo radio. A eso se suma la reducción de la oferta, que no ha sido sólo nuestra. Compañías como Air Europa y Spanair que jugaban a crecimiento ya no pueden hacerlo porque no aguantan: han tenido que frenar, dar marcha atrás y tratar de asentarse. Han tenido que olvidarse de políticas de crecimiento que les suponían invertir durante mucho tiempo con la idea de que al final iban a dar el pelotazo, porque iban a vender o salir a Bolsa, al darse cuenta de que eso no lo aguantan. Eso nos ha permitido ganar dinero en un mercado que antes era de pérdidas para todos.

P. Entonces el perjudicado habrá sido el pasajero.

R. No, porque tampoco hemos subido tarifas. Lo que hemos hecho es no bajarlas y se ha reducido la capacidad, con lo que se ha incrementado la ocupación de los aviones. Lo que no ha habido es la guerra de precios que se producía en estas crisis, cuando estas compañías se lanzaban a combatir como fuese por el último pasajero a base de tirar tarifas, lo que te obligaba a tirarlas a ti también.

P. ¿Y en cuanto a plantilla?

R. Teníamos desde hace tres años un plan de reducción y rejuvenecimiento y habíamos ido haciendo provisiones. El 11 de septiembre teníamos la provisión necesaria para hacer un expediente de regulación de empleo inmediato, a diferencia de otras compañías europeas y españolas, que no se han quitado personal porque no podían, porque inicialmente es muy caro. A nosotros el expediente nos costará al final más de 40.000 millones de pesetas, pero no afectará ni siquiera mínimamente a los resultados de este año. Las demás compañías anunciaron grandes programas de reducción de capacidad y personal, pero casi ninguna ha podido cumplirlos. Nosotros lo hemos hecho sin conflictos, sin problemas, negociándolo con los sindicatos y sin que afecte a la cuenta de resultados.

P. En el accionariado quedan dos paquetes importantes que no tienen carácter estable, el 5% que no pudo privatizar la SEPI y un 3% que compró el Santander Central Hispano.

R. Yo creo que el de SEPI sí va a salir al mercado más o menos pronto y que tanto sacándolo a Bolsa poco a poco como con una operación en bloque tendrían comprador. La SEPI no necesita liquidez, pero nos ha dicho desde el principio que no tiene ningún interés en mantener esa participación. Se saldrá de forma que no afecte a la cotización.

P. ¿Y el 3% del Santander Central Hispano?

R. Yo diría que a lo mejor ya no lo tiene, tal como ha ido la Bolsa y teniendo en cuenta que el suyo no era un interés estratégico. Lo que sí hay son otros grupos que están teniendo ya posiciones que superan el 3%. Hay algunos inversores nuestros, del núcleo estable, que han elevado su participación. Yo no voy a decir quiénes, que lo digan ellos. Lo que tampoco sé es si en este momento lo mantienen, pero aprovecharon para incrementar su participación como es lógico en momentos en que la compañía estaba muy baja. ¡Si hemos estado con la acción a 0,7 euros! El que no viese que ahí estaba el gran negocio, sobre todo estando dentro de la compañía...

P. A su vez, ¿qué planes tiene Iberia para su participación en Amadeus?

R. Estamos muy cómodos dentro de Amadeus. Nuestra presencia nos permite influir y tener ciertas ventajas. No pasaría nada si la vendiésemos, pero no nos lo estamos planteando.

P. ¿Cómo va la renovación de la flota de largo radio?

R. Los planes iniciales preveían que tomáramos una decisión antes del verano sobre el nuevo avión transoceánico que debemos comprar para sustituir la flota actual de nueve Boeing 747. No creo que vayamos a cumplir ese plazo, y además en la compañía se tiene la sensación de que no es uno de esos temas que requieran gran urgencia. Los Jumbos que operamos tienen todavía unos cuantos años de vida, incluso hemos incorporado el año pasado dos nuevos 747-300.

P. ¿Cuál es la preferencia de la compañía, adquirir nuevos Jumbos o decidirse por alguna versión del Airbus 340?

R. La compañía no tiene en la actualidad ninguna preferencia. Existe una diferencia entre una y otra opción por el número de pasajeros. El Jumbo ofrece más plazas y el A-340 transporta menos pasajeros. Si te planteas un avión de los de gran capacidad, para 500 personas, hay muy pocas rutas que aguanten tal volumen de tráfico; para Iberia a lo sumo dos o tres. Y con tres líneas es muy difícil que al final rentabilices una flota.

P. ¿Y líneas que precisen aviones de 400 pasajeros?

R. En este segmento existen algunas más; Chile, Buenos Aires, Brasil, Cuba, Miami...

P. En todo caso, parece que la política de la compañía es desarrollar las rutas punto a punto, sin escalas intermedias, lo que favorece la incorporación de aviones más pequeños.

R. Evidentemente. En el caso de Latinoamérica hay que plantearse la ruta punto a punto, con la sola excepción del distribuidor de vuelos que tenemos en Miami. Pero incluso en este aeropuerto está en reconsideración por las medidas de seguridad que se han impuesto en Estados Unidos tras los atentados del 11 de septiembre. Si la situación no varía vamos a tener que cambiar probablemente de país, y estamos buscando alternativas en puntos de Centroamérica o en el Caribe. Es un tema que hemos planteado a las autoridades de Florida, y el gobernador Jeb Bush nos ha hecho llegar un mensaje en el que asegura que está absolutamente interesado en resolver este asunto, pues somos uno de los operadores más importantes del aeropuerto de Miami.

P. La crisis y los atentados del 11-S provocaron que Iberia dejara en suspenso su transformación en un grupo de transportes con estructura de holding. ¿Piensan retomar esa idea?

R. En los próximos meses estamos revisando el plan director de la empresa, adaptando a la nueva realidad las magnitudes que se pensaron para una coyuntura de crecimiento. En cuanto a una visión estratégica creo que antes o después iremos a una estructura de holding, a la separación por negocios y al desarrollo de estos negocios de forma diferenciada y buscando socios. Pero eso habrá que integrarlo dentro de un nuevo plan estratégico.

P. Las trabas que las autoridades han puesto a las negociaciones para vuelos conjuntos de American Airlines y British Airways se han convertido en un problema gravísimo para la alianza One World en la que está integrada Iberia.

R. Sí, es un problema serio, pero hasta ahora todas las alianzas se mueven no a base de acuerdos que afecten a todas las empresas que están integradas en una de ellas, sino a base de acuerdos entre dos, bilaterales. Para nosotros lo más importante de One World ahora son los acuerdos que podamos alcanzar para las rutas entre el Reino Unido y España, entre EE UU y España y entre Latinoamérica y España. El desarrollo de acuerdos con British estaba frenado precisamente porque los británicos no quería presentar a la UE un nuevo contencioso antes de tener resuelta su alianza con American Airlines. Ahora, al haberse eliminado el problema inicial, lo que hemos hecho ha sido plantear a las autoridades de Bruselas la solicitud de inmunidad antimonopolio para el tráfico entre el Reino Unido y España. En estas nuevas circunstancias esperamos que la solución se pueda acelerar. De aprobarse, tendría un efecto muy positivo para nosotros.

P. ¿Y en el caso de las rutas con Estados Unidos?

R. El acuerdo con American está funcionando muy bien. Pero aquí no se plantea ningún problema porque son rutas en las que somos muy minoritarios. En todo caso hay que decir que la posición de Iberia en One World va a mejorar, ya que los elementos que nos estaban frenando han desaparecido.

P. Pero, ¿debilita mucho a One World la situación planteada por el rechazo a las peticiones de British y American?

R. Para la alianza, y muy en especial para British Airways y American Airlines, conseguir la inmunidad era muy importante. Van a tener que meditar mucho entre los dos qué futuro tienen tras esta medida. Lo cierto en que ambas empresas tienen hoy un problema mucho mayor encima, que es el de su propia reestructuración, y seguramente los asuntos de la alianza van a tener que esperar hasta dentro de un año.

P. ¿Cómo ve la situación actual de la relación entre los pilotos de Iberia y la dirección de la compañía?

R. La veo con un cierto optimismo. Nos facilita mucho la interlocución la introducción de la figura del mediador. Lo que él decida, nos sea favorable o no, es lo que va a misa, y eso está evitando muchos problemas. Por primera vez en muchos años acabamos de pasar por una campaña de Semana Santa en la más completa de las normalidades.

Pregunta. ¿Cómo están evolucionando los mercados en que opera Iberia tras la crisis?

Respuesta. Aún hay muchas incertidumbres en el mercado, pero estamos en una posición razonablemente confortable. Es muy difícil que nuestros mercados clave se hundan. El mercado doméstico podrá oscilar un poco más arriba o más abajo, pero es el primer mercado doméstico europeo, en el que además por primera vez en muchos años, y esto es algo que aún no se ha dicho, estamos ganando dinero en meses flojos de negocio como éstos. Ni los más viejos de la compañía recuerdan cuándo se había ganado dinero en el mercado doméstico en meses como enero o febrero.

El mercado latinoamericano tampoco se va a hundir porque haya crisis. Al revés, está creciendo con fuerza. Las inversiones españolas realizadas en Latinoamérica no van a desaparecer y garantizan un tráfico de negocios muy fuerte. A eso se une un tráfico de inmigración que viene y va y que está creciendo muchísimo. En época de crisis, los países donde más estamos creciendo son Ecuador, Perú, Venezuela, Colombia -hasta que se empezó a pedir visado- e incluso Argentina. æpermil;se es un mercado que no se cae con la crisis y en el que estamos incrementando la cuota de mercado de forma bastante rápida. Nos está beneficiando el abandono de rutas por parte de otras compañías como British o KLM. Además, somos la única compañía con vuelos diarios a todas las grandes capitales y casi todo el flujo de inmigración, aunque luego vaya a otros lugares de Europa, entra por Madrid.

P. ¿Y en EE UU y Europa?

R. El mercado del Atlántico Norte está recuperándose mucho más rápido de lo esperado. De caer hasta el 30% se ha pasado a otra del 8% o 10%, pero a nosotros nos afecta muy poco. Y en el mercado europeo, estamos recuperando cuota. Pese a que se ha hecho una reducción de oferta fuerte, estamos con más pasajeros que el año pasado.

P. ¿Qué riesgo supone la subida del combustible?

R. Es una de las incertidumbres abiertas, aunque tenemos un riesgo razonablemente cubierto. Tenemos una banda de unos cinco dólares por barril en el que las oscilaciones nos afectan, y a partir de ahí, lo tenemos asegurado por arriba o por abajo. Más o menos el efecto es de unos 24 millones de euros por cada dólar de variación. Los cinco dólares que cubre Iberia están en el presupuesto y suponen unos 120 millones de euros. A partir de ahí ya no hay más riesgo.