Las bombillas del señor Welch
José Manuel Morán repasa los recelos despertados por el 'caso Enron' con respecto a los directivos y advierte sobre el riesgo de crear un clima de desconfianza. El autor analiza la labor de Jack Welch como empresario
Amedida que se van conociendo más detalles del caso Enron se siguen abonando algunos de los recelos que estaban latentes sobre las ingenierías contables y el papel que llegan a jugar los directivos desaprensivos. De forma que con tales cultivos y los comentarios que las consecuencias del quehacer de tales mangantes provocan se corre el riesgo de generalizar y hacer apreciaciones que están creando un clima de desconfianza hacia más de un proceder directivo. Que se supone guiado, de atender a estas suspicacias, más por intereses personales que por objetivos corporativos. Y que atenderían antes al corto plazo y al beneficio particular que al desarrollo de visiones y estrategias gerenciales a medio y largo plazo.
Con lo que en cuestión de semanas se ha pasado de ensalzar los afanes que se supone que se dan en los despachos a imaginar que en ellos sólo tienen cabida las preocupaciones por cómo se retribuye la permanencia en los mismos. E, incluso, como se planea y se pacta su abandono para que este resulte mas decoroso y rentable.
Puede que a ello se deba, por tanto, que la tan anunciada autobiografía de Jack Welch, que ahora ha aparecido en castellano y si se dejan de lado algunas noticias más recientes sobre sus avatares afectivos, corra el riesgo de pasar sin pena ni gloria por estos lares. Lo cual quizás algunos lo justifiquen alegando que varias de las historias que narra sean más inteligibles si se leen desde el mercado norteamericano que si se tratan de entender desde algunas prácticas empresariales e institucionales que se dice que ahora tocan por aquí. Y en las que no florecen con facilidad la innovación, la iniciativa y la confianza mutua.
Ya que tales flores suelen resultar agostadas en medio de climas donde soplan con fuerza la sumisión incondicional, la adulación a los presidentes y sus cortes y la repetición de maneras. Por lo que ha poco lugar para el aprendizaje corporativo, la apuesta por el riesgo y el aprovechamiento de las múltiples enseñanzas que se pueden sustanciar después de cada fiasco.
Las anécdotas que ha ido engarzando el Dr. Welch, que decidió hacerse un doctorado sólo porque creía que sonaba mejor su nombre con tal ornato académico, dan noticia de cómo se han de construir los liderazgos que se precisan para afrontar esos horizontes de complejidad, globalización e incertidumbre con que se muestran tanto los mercados como la política y en definitiva la vida de las sociedades actuales.
Acaecidos que se han escrito con el propósito de seguir resaltando la autoconfianza y el tesón que siempre lucio el líder de General Electric, pero que permiten apreciar cómo se puede sacar partido de innovaciones que se adelantaban a las demandas de los clientes, como al parecer fueron unas bombillas ecológicas. O cómo abordar diversificaciones inimaginables partiendo de un negocio que tenía uno de sus núcleos iniciales en la fabricación de luminarias y que había generado una cultura que facilitó asumir que también el aprendizaje directivo es imprescindible para incorporarse a las economías digitales. Tal asunción resulta difícil de replicar, pues para ello es necesario que desde los despachos se llegue a apreciar todo lo que pueda dar de sí la conectividad a la hora de crear empresas virtuales, optimizar procesos y estimular la puesta en común de todos los talentos para alumbrar oportunidades. Complicación que se acrecienta si no se entiende que para ello cuenta menos la disponibilidad de tecnologías y estrategias alambicadas que la fe en las personas. Como cuentan también menos los saberes especializados de los jefes que su talante para percatarse que a ellos se les paga por gestionar recursos, asignar responsabilidades y motivar a las personas. Ya que de lo que se trata no es que demuestren si están justificadas o no las distinciones académicas con que quieran adornar su tratamiento, ni los protocolos que se gasten a la hora de impartir doctrina mientras dirigen, sino en saber escuchar otras voces diferentes de las de los turiferarios de nomina.
Estas complicaciones aumentan, además, si quienes dirigen no tienen el talante actitudinal que les permite ser capaces de gestionar la paradoja con naturalidad, dirigir desde la inestabilidad y conocer cuales son los limites y los riesgos de cada momento. O que maneras han de aplicarse para transformar los miedos e indecisiones en palancas para el progreso y el entusiasmo.
Claro que para ello convendría tener esa bombilla interior que tenia el hijo del ferroviario desde sus tiempos de caddie. Y que le permitió saber desde el comienzo de cada envite directivo que lo mas importante no es lo que paguen por ello, sino lo que uno se divierte decidiendo.