'El plan para vender Aragonesas estará listo en un mes o dos'

Manuel Masnou, primer ejecutivo de Uralita desde 1997, hace balance del año 2001, marcado por el retroceso de los beneficios y la opa lanzada para tomar el control de Aragonesas. Ahora, este grupo de accionariado disperso prepara la venta de esta empresa química para hacer caja y desarrollar su negocio tradicional

Uralita ha sufrido en 2001 la crisis de los mercados centroeuropeos, en los que su presencia es relativamente reciente. La recesión alemana ha dejado huella en su cuenta de resultados, pero la empresa que dirige Manuel Masnou tiene claro que su apuesta estratégica pasa por crecer en el primer mundo. Para recabar los fondos que le permitan colocarse entre los 10 primeros grupos europeos, Uralita prepara la venta de su filial química, en la que previamente ha tomado el control accionarial.

Pregunta. Los beneficios de Uralita cayeron un 38% en 2001. ¿Qué valoración hace de esos resultados?

Respuesta. El ejercicio 2001 fue un año de transición porque estamos inmersos en unos planes de inversión a largo plazo dentro de los cuales se ha producido una serie de impactos. En 2001 han coincidido la ampliación de varias plantas con la pérdida de capacidad que suponen las paradas, y la puesta en marcha de dos nuevas fábricas, entre ellas la de Lorena. Arrancar una fábrica implica unos costes significativos y la puesta en marcha supone un proceso gradual, con su curva de aprendizaje. Esas inversiones que a medio plazo te benefician afectan negativamente la visión a corto plazo. En 2002 recuperamos la capacidad perdida por paradas en ampliaciones más la capacidad ampliada. Como hay más capacidad y nuestros gastos fijos no han crecido, sino que se han rebajado gracias a que hemos invertido más de 1.000 millones de pesetas (seis millones de euros) en reducción de personal, nuestros beneficios deben mejorar este año.

P. ¿Cómo se traduce eso en números?

R. Depende de los precios de mercado, pero el incremento de la cifra de negocio derivado de esta mayor capacidad de producción se cifra en 54 y 60 millones de euros, un 5% o un 6% sobre el total facturado por Uralita. En cuanto al beneficio, el presupuesto que hemos hecho con una situación poco optimista en los mercados es situarnos un 30% o un 40% por encima del año 2001.

P. Pero tras la caída del año pasado, eso no sería suficiente para recuperar siquiera el nivel de beneficio de 2000.

R. Estaríamos muy cerca del beneficio de ese año; quizá un 5% por debajo. En términos de beneficio por acción, estaríamos en torno al 80% del nivel de 2000.

P. ¿Cómo ve el entorno económico para Uralita?

R. Lo vemos todavía favorable en España en el campo de la edificación pese a cierta ralentización. En obra pública hidráulica, vemos también crecimiento sobre todo a partir del segundo semestre por el plan hidrológico, que empezará a ser efectivo. Nos queda una incógnita sobre cuándo saldrá la nueva legislación sobre edificación, que va a incrementar la demanda de nuestros productos aislantes. Creemos que España no se va a librar de la ralentización de la economía internacional, pero esperamos que se vea menos afectada. Y confiamos también en que la economía internacional en el segundo semestre va a mejorar, sobre todo en la zona más crítica de Europa, Alemania, que tiene un gran peso económico y que ahora está prácticamente en recesión. Si se recupera Alemania, tendrá un impacto muy positivo, más aún si también se recupera EE UU. En nuestros cálculos hemos pensado que tendríamos un primer semestre un poco duro, pero mejorando mes a mes, entre otras cosas porque la química pueda ir mejor. Creemos que hemos hecho la opa sobre la química [Aragonesas] en el mejor momento posible, en el mínimo del ciclo, y ahora estamos en situación de comienzo de rebote y probablemente se pueda vender con algún beneficio para nuestros accionistas cuando ya el mercado haya reconocido que el ciclo está subiendo y que tiene recorrido.

P. ¿Están decididos a vender Aragonesas?

R. El planteamiento de la opa fue que teníamos una actividad que había sido rentable en los últimos años, pero que no era estratégica. Si queremos crecer en materiales de construcción para pasar de una dimensión ibérica a otra europea, al menos en alguna de nuestras líneas, necesitamos recursos. Estos recursos los tenemos que obtener primero de nuestro cash flow y de la desinversión en activos poco productivos, pero luego para poder dar un salto importante adelante, tenemos que sacrificar algo. A la hora de sacrificar algo, pensamos en lo que sea menos sinérgico y eso es Aragonesas, la química. ¿En qué momento y cómo? Primero, quisimos asegurarnos un alto nivel de control, porque con el 49,7% la operación era muy complicada. Ahora, con el 88% hay que tener en cuenta a los minoritarios, pero la operación es más sencilla. Además, tuvimos que elegir un momento oportuno, y lo hicimos con el precio bajo. El momento de salir es cuando el mercado reconozca que el ciclo ha cambiado, que está subiendo y que queda recorrido.

P. ¿Cuánto puede valer Aragonesas?

R. Es difícil de saber. Yo tengo mis ideas y hay varias firmas de inversión interesadas en participar con nosotros en esta desinversión para maximizar el valor. Estamos en la fase de estudio, de pensar la mejor forma y el mejor momento y nos dan expectativas de que los accionistas de Uralita puedan obtener algún beneficio adicional de la venta de Aragonesas. Así que estamos hablando de valores que superan al precio de Aragonesas en los libros de Uralita, que es algo superior a su vez al precio de la opa.

P. ¿Supondrá eso la exclusión de Aragonesas de Bolsa?

R. Es una posibilidad que dejamos abierta y a elección del comprador y del tipo de transacción que quiera hacer y de lo que para él represente valor, siempre siendo muy cuidadosos con los derechos de los minoritarios.

P. ¿Se ha contactado ya con algún potencial comprador?

R. No hemos querido escuchar a nadie hasta tener nuestra estrategia de venta, que estará lista en uno o dos meses. Lo que hay son muchos ofrecimientos para ayudarnos o asesorarnos en la operación.

P. Uralita sigue con un accionariado muy atomizado. ¿Es también inestable?

R. Lo conocemos parcialmente cuando hay junta general. En estos momentos, basándonos en datos de la última junta extraordinaria, yo diría que algo más del 20% está en manos de cajas de ahorros con una vocación estable, de permanencia, lo que no quiere decir que no puedan entrar y salir. En puridad, prácticamente todo es capital flotante, si bien yo tengo identificado hasta un 30% muy estable, que repite de una junta general a otra. El resto sería más flotante y dentro de él hay instituciones extranjeras y nacionales y público en general. Al ser una compañía que como Aragonesas tiene una cierta solera y es conocida por el mercado, y que ha repartido un dividendo de los más altos con relación a la cotización, se nos ha visto bastante como una compañía para pequeños ahorradores que dos veces al año reciben este dividendo como una renta apreciable, pensando que a largo plazo tendría además un recorrido.

P. Con ese accionariado, Uralita es potencial objetivo de opas hostiles.

R. Tanto por la estructura del accionariado como por las prácticas de buen gobierno que desarrollamos, puede ser opada en cualquier momento, siempre que haya alguien que quiera hacerlo. No hemos hecho nada por blindar a la compañía.

P. Y a la inversa, ¿qué adquisiciones se plantea Uralita?

R. En nuestro plan estratégico, queremos combinar un vector de rentabilidad y otro de crecimiento, de modo que Uralita adquiera una dimensión mayor. Teníamos que conseguir un buen Ebitda y un buen cash flow y, además, vender activos no estratégicos para comprar otros estratégicos, acentuando el foco de la compañía y aumentando la dimensión en sus actividades clave, logrando así más sinergias y más capacidad competitiva internacional. Dejamos el campo abierto a posibles alianzas estratégicas que no desnaturalicen el proyecto de Uralita, lo que requiere que Uralita sea mayoritaria en el proyecto o en caso extremo, al 50%. Lo que pasa es que no es fácil encontrar oportunidades que creen valor para la compañía. No estamos dispuestos a casarnos con cualquiera, pero yo confío, no obstante, en que habrá alguna operación de este tipo. De hecho, las estamos trabajando, pero no son fáciles. Estamos hablando de operaciones en Europa, pues nuestro objetivo es estar entre las primeras 10 de Europa.

P. ¿En términos de volumen de negocio?

R. Se combinan varias cosas. Para llegar a ese top ten por facturación, deberíamos situarnos más o menos en 2.000 millones de euros, crecer un 50%. Y estaríamos hablando de conseguir cifras de Ebitda de 250 a 300 millones de euros.

P. ¿Una de las cosas que quizá haya penalizado a Uralita en Bolsa es la sensación de permanente reestructuración?

R. A nosotros nos ha penalizado la dimensión, al cambiar el mercado de referencia de español a europeo. Pero muy probablemente nos ha perjudicado también ser una compañía muy diversificada. Aunque en los últimos años hemos pasado de 12 actividades a siete, sigue siendo un número muy alto en proporción a la dimensión de la compañía. Cualquier analista o inversor, necesita dedicar mucho tiempo para conocernos. Nuestra idea es que en el plazo de uno o dos años, las siete actividades queden reducidas a cuatro. Tendríamos en primer lugar los aislantes, o en un concepto más amplio de productos para el ahorro energético y la calidad de vida. A continuación, los yesos y tabiquería interior, con una idea de mayor mecanización y automatización de la construcción. En tercer lugar, tendríamos tuberías, desde las de pequeñísimo diámetro hasta las de dos metros y medio para grandes trasvases y saneamientos, un área en que contamos con los siete u ocho años del Plan Hidrológico Nacional y en el que somos la compañía mejor posicionada de todas las españolas. Finalmente, tenemos el negocio de tejados, en donde tenemos unas cuotas de mercado muy altas, somos líderes destacados en el mercado ibérico en tejas de hormigón, una participación muy alta en teja de cerámica y la tradicional placa de Uralita, ya reconvertida a producción sin amianto, que conserva una demanda específica para la que tenemos una de las fábricas más modernas.

P. ¿Está provisionado el riesgo por el amianto? ¿A cuántas reclamaciones se enfrentan?

R. El amianto requirió toda una reestructuración, con limpieza de terrenos y otros procesos en los que los deberes están hechos. Además, tenemos unas provisiones en el balance del orden de los 2.000 millones de pesetas (12 millones de euros). Hemos querido que figurara en el balance y lo supieran los accionistas y creemos que tenemos el riesgo correctamente provisionado. Hoy por hoy, podemos tener unas 25 reclamaciones sin pronunciamiento judicial. Con pronunciamiento, deben de haber habido otras 25 o 30, con fallo a nuestro favor sin ninguna consecuencia negativa para nosotros salvo en tres o cuatro casos, que están recurridos. Ayer precisamente nos llegó un fallo favorable en un recurso por una indemnización de 12 millones de pesetas que ha quedado sin efecto. Garantía al 100% nunca la podemos dar, pero hemos provisionado de forma razonable, por precaución y dentro de nuestra política de transparencia. En Europa se tiende a reconocer la responsabilidad de los Estados sobre la legislación y la de las industrias sobre el cumplimiento de la legislación. Si la industria ha cumplido toda la normativa, queda al margen de responsabilidad, que pasa a ser de carácter estatal. En EE UU no es así, tanto porque la cobertura de Seguridad Social es menor como porque la legislación permite la responsabilidad objetiva, según la cual el que produce un daño es responsable de él aun cuando haya cumplido las normas en vigor.

P. ¿Cómo ve el suministro energético de cara a 2002 tras los problemas del año pasado?

R. Por un lado, las eléctricas deben ir poniendo en marcha proyectos de generación para que desaparezcan las tensiones entre oferta y demanda. Luego dependerá también de que se repita o no el frío tan fuerte de noviembre y diciembre pasado. Además, poco a poco el sistema contará con más cogeneración. Es mucho mejor seguir remunerando algo la cogeneración que sufrir esos apagones industriales. No debería repetirse la situación del año pasado. Nosotros hemos presupuestado cuatro o cinco días de interrupción, es decir, algo más de lo que venía siendo la media, pero mucho menos que el año pasado, que fue excepcional.

Pregunta. ¿Ha vuelto el interés del mercado por las empresas tradicionales?

Respuesta. Vuelve a haber mayor atención hacia las compañías con una cierta solidez desde el punto de vista de sus activos, de su historia y de sus comportamientos. Las ideas y los valores intangibles son muy buenos, pero los fundamentales, los activos, el beneficio por acción, los dividendos y los elementos más clásicos vuelven a estar de moda.

P. Aun así, Uralita se apuntó a la fiebre de la nueva economía presentado algunas iniciativas en Internet en plena burbuja.

R. Siempre hay que analizar en qué pueden afectar las nuevas tecnologías al desarrollo de una compañía, con lo que estábamos obligados a estudiar el tema. Empezamos tan perdidos como todo el mundo y nos movió un poco la moda y el ponérsenos cara de tonto al ver cómo a compañías a las que le ponían el sello tecnológico tenían mucha mejor consideración que el resto. Pero teníamos los pies en el suelo: no nos fuimos a un mundo de fantasía virtual, sino a buscar cosas que nos pudieran aportar valor. Como compañía innovadora en materiales de construcción y con mucha relación con arquitectos e ingenierías, invertimos mucho dinero en promoción, en poner al corriente de los últimos avances, de los nuevos productos y de los valores que podemos aportar. Internet representaba un complemento muy potente para este tipo de promoción, porque nos permite estar en contacto con ingenieros y arquitectos las 24 horas del día, como un cajero automático. Por la noche o en domingo pueden conectar con nosotros, analizar nuestros productos y sus prestaciones, consultar aspectos legales... Así, con menos gente en la calle tenemos contacto permanente. Hemos invertido cifras moderadas, también en otros desarrollos, como la casa Uralita.

P. ¿No dio la impresión, más allá de la utilidad, de que Uralita se subía al carro de una forma oportunista?

R. El 90% de las comunicaciones que se hicieron en esas fechas fueron oportunistas. Nos podían haber tirado de las orejas si hubiéramos dejado que los demás fueran oportunistas mientras nosotros nos quedábamos en la trastienda, pero es que además era oportuno que desarrolláramos Uralita.com, que ahora es una fortaleza complementaria. Además, nuestra experiencia en el portal español nos ayuda también a abrirnos paso en otros países donde no estamos tan introducidos.