Interlocución cualitativa
Aunque toda generalización resulte injusta, puede decirse que las relaciones institucionales de la mayor parte de las grandes corporaciones se encuentran a medio camino entre el lobbying y la expresión de su responsabilidad social, ya que la lógica empresarial, prioritariamente orientada hacia los resultados, presiona también a los responsables institucionales de estas corporaciones con el fin de obtener, a través de la acción institucional de las empresas, mejores posiciones frente a sus competidores. Para la mayor parte de estas corporaciones una gran institución es un cliente y su interés por ella será proporcional al de su capacidad de compra. Pero además, todas aquellas instituciones con facultades regulatorias o de concesión de licencias multiplican su interés para muchas empresas, cuya cuenta de resultados o incluso su crecimiento depende de ciertas decisiones institucionales, convirtiéndolas en un codiciado objeto de deseo que, en ocasiones, supone una durísima competencia entre las respectivas estrategias de relaciones institucionales de las empresas del sector. Las relaciones institucionales, que hasta hace años se entendían como un instrumento más de la acción social de las empresas se han convertido en uno de los programas de actuación corporativa prioritarios en sectores como telecomunicaciones o energía. El reto es convertirse en la estrategia específica de comunicación con ese importante cliente: el beneficio compartido y la innovación.
La elección de un programa de acción institucional debe ser el resultado de identificar un área de interés común para ambas partes, ya que, según demuestran las investigaciones más recientes en este campo, sólo si la opinión pública percibe un beneficio compartido, la acción gozará de la suficiente credibilidad. Lo que las instituciones, especialmente aquellas que gozan de prestigio social, pueden ofrecer a las corporaciones es su capacidad de prescripción; a cambio, éstas deben ser capaces de implicarse en aquellos proyectos institucionales que se encuentren en sintonía con la actividad y el saber hacer de la empresa o de proponer, llegado el caso, aquellas iniciativas conjuntas que mejor satisfagan sus metas corporativas. Es en esta labor proactiva, de propuesta de proyectos conjuntos, donde las empresas deben demostrar esa capacidad de innovación necesaria para el éxito de una estrategia de relación institucional. Innovación que debe articularse en un triple eje: el instrumental, el temático y el de la visibilidad pública. Instrumentalmente es necesario elaborar algunos manuales o protocolos sencillos que sistematicen la relación y el marco de referencia de la acción institucional: el Manual Corporativo de Relaciones Institucionales, los denominados Ploter (planes operativos territoriales de relaciones institucionales) o los think tanks institucionales, cuyo objetivo es identificar proyectos conjuntos, son algunos de estos instrumentos.
Existen numerosos programas temáticos de actuación: los Centros de Iniciativas Regionales para el impulso de proyectos de desarrollo empresarial y comunitario, o los Programas Top, específicos para el lobbying dirigido a altos responsables institucionales, constituyen dos buenas ilustraciones. La visibilidad pública suele constituir otro de los más genuinos objetivos de la relación institucional, y con ese fin se han formalizado los Consejos Públicos Asesores, un foro de diálogo, cuya misión es el intercambio de ideas entre los diferentes agentes sociales de la comunidad y que han sido implementados en España por algunas corporaciones con un notable éxito en su relación institucional.