'El liderazgo se basa en el compromiso'
Salmantino, de 51 años, tiene a gala gestionar con mano férrea las empresas por las que ha pasado. Hace nueve meses que llegó a Iberdrola, procedente de Airtel, y está moviendo y modernizando hasta los pilares de la compañía. En breve se mudará a un nuevo edificio más moderno y con pocos tabiques
El lunes cenó en Bilbao, a las ocho de la mañana del martes ya estaba en su despacho en Madrid para atender una apretada agenda, con entrevista incluida, y acabó el día con una cena de trabajo. Ignacio Sánchez Galán. vicepresidente y consejero delegado de Iberdrola, desborda energía e impone autoridad. Su altura y su complexión física pueden contribuir a ello. Va desgranando, con decisión y firmeza, ideas y proyectos a lo largo de la conversación sin dejar un atisbo de duda. Acompaña su discurso con gestos y cambios de posturas en el sillón. Es licenciado en Ingeniería Industrial, habla inglés, francés e italiano, y ha desarrollado su carrera y su genio profesional en compañías como Industria de Turbo Propulsores, Eurojet y Airtel. Habla con orgullo de su carácter exigente, fruto de una formación, según cuenta, jesuítica. 'Soy exigente en primer lugar conmigo mismo, porque creo que cuando la sociedad, o Dios para los creyentes como yo, te da una serie de oportunidades uno tiene la obligación de utilizarlas para otros'.
Pregunta. Lleva nueve meses en la compañía, ¿qué balance hace de este tiempo?
Respuesta. Me he dedicado primero a conocer la empresa, a las personas. Me he recorrido desde Chile, Bolivia, Brasil y México hasta todas las centrales que hay en España. He tenido comidas, desayunos, meriendas, cenas, convenciones. He conocido a muchísima gente dentro de la organización. He visto que dentro de la organización hay cosas muy buenas, hay gente muy buena, hay un trabajo magníficamente hecho de 100 años y cosas mejorables. He hablado con los reguladores españoles y de otros países para conocer cómo funciona este negocio y las reglas del mercado.
P. Una intensa actividad.
R. He tenido ocasión de conocer cuáles son los parámetros que mueven a la competencia, cuáles son los elementos básicos de gestión. Todo eso me ha servido para pergeñar una estrategia, la línea de actuación de los próximos cinco años. Eso también me ha servido para reordenar y organizar la casa de alguna manera con unas variables distintas y diferenciadas para adaptarnos a los nuevos tiempos. Uno no puede vivir siempre en el pasado, tiene que estar orgulloso del pasado, pero desde el pasado, construir el futuro. Y el futuro es muy distinto al pasado en muchos temas. Una empresa tiene que evolucionar de acuerdo con los nuevos tiempos. La organización que hemos propuesto y que fue aprobada por el consejo en el mes de septiembre pretende ser una organización mucho más flexible, más ágil y eficiente, con gente más joven pero que tiene a sus espaldas una experiencia larga dentro de la organización. Se combina de alguna manera el empuje de la juventud con la experiencia.
P. ¿Qué persigue con esto?
R. Pretendemos con todo esto conseguir más eficiencia desde el punto de vista operativo, más eficiencia desde el punto de vista de las inversiones, más eficiencia en el uso de los recursos humanos, reducir el número de servicios externos que se contratan para que las personas las puedan realizar y de esta manera ser mucho más eficientes en las relaciones con los clientes. Hemos pretendido que eso nos lleve a un plan de negocio tremendamente ambicioso, con unas inversiones de 12.000 millones de euros en los próximos cinco años. Además, inversiones, muchas de ellas que están hechas con desarrollo orgánico, es decir, sin requerir ir a adquisiciones que te llevan siempre a unos costes futuros, y que hace que te cueste muchísimo alcanzar la rentabilidad. Se trata de crecer en aquellos mercados que ya estamos implantados, y en aquellos sitios en los que tenemos demanda y nos falta capacidad para asumirla. Pretendemos desinvertir en todo aquello que no sean temas básicos de nuestro negocio, que es la electricidad y el gas. Y para de contar. Todo aquello que no sea ese tema, no es básico, pero no quiere decir que nos vayamos a marchar. Teníamos más del 3% de Repsol y hemos hecho unas colocaciones que nos han reportado del orden de unos 900 millones de euros, tenemos del orden 0,6% de Telefónica y esperamos poderlo colocar, lo cual nos dará unos 600 millones de euros, tenemos un patrimonio inmobiliario amplísimo, empezando por este edificio que es un lujo asiático en el centro de Madrid, con 40.000 metros cuadrados. Es un lujo estar aquí, tiene un valor incalculable, pero, por otra parte, no es precisamente el sitio más adecuado para tener una relación de trabajo.
P. Explíquese.
R. Estoy convencido de que los equipos se hacen por personas con capacidad de pensar y de trabajar en equipo, pero también por contacto físico. Cuando se está cerca los unos de los otros, en situaciones que te llevan a problemas y temas comunes, lo que llamo yo el roce físico, pues al final o terminas trabajando en equipo o te matas. Esto es como el matrimonio. O terminas juntos o te divorcias, pero no puedes estar a medias. Los equipos si están juntos terminan siendo equipo. Vamos a trasladarnos a edificios más diáfanos, mucho más modernos y de paso, conseguir unas plusvalías con el patrimonio que tenemos. Pretendemos en cinco años conseguir lo que llamamos 'el por dos más', que es multiplicar por dos el tamaño de la compañía a todos los niveles. De 16.000 megavatios que tenemos de potencia en estos momentos pasaremos a 32.000, pasaremos de facturar 12.000 millones de euros a 24.000 millones de euros, y de 800 millones de beneficios netos a 1.600 millones de beneficios. Todo esto sin necesidad de incrementar nuestro nivel de apalancamiento.
P. ¿Entra en sus planes una alianza con otras compañías?
R. Si durante este periodo nos pasara por delante la oportunidad de compra de alguna otra sociedad o de algún otro activo estaremos abiertos para estudiarlo. Si alguien viene y nos da algo a buen precio y vemos que ahí tenemos una oportunidad de negocio, pues estaremos abiertos a una negociación, pero no vamos a entrar en la dinámica de algunos de nuestros colegas que tienen que comprar. Yo voy a crecer el doble haciendo cosas en los mercados en los que ya estoy, sin necesidad de tener que buscar ninguna otra cosa para crecer por otro lado. Vamos a un esquema muy convencional, saneadito, de crecer y duplicar en cinco años sobre una base de solidez, solidez, solidez. Yo no creo en las grandes alianzas ni en los grandes sueños en los que todo se arregla porque estás en un país con muchos clientes. Yo creo en las sociedades que valen porque tienen clientes, pocos gastos, muchos ingresos, inversiones adecuadas, control de resultados y al final la cuenta de resultados saneada. Esos que han montado la new economy (nueva economía), que iban a un esquema en el que todo se arregla con las valoraciones bursátiles, cuando pincha la burbuja se quedan sin nada. Yo soy mucho más realista y me gusta ir a por los resultados y endeudarme lo justo.
P. ¿Cómo se cambia de mentalidad y se pasa del sector de las telecomunicaciones al energético?
R. No es tan distinto. Yo, Airtel lo creé y lo gestioné con estos mismo criterios. Ganábamos dinero al segundo ejercicio, esto quiere decir que el modelo funciona. No se trata de crecer sino de crecer con cabeza. Todo se hacía en términos realistas. Los dos sectores tienen elementos comunes. Son negocios masivos en clientes, regulados, en los cuales hay toda una gestión comercial que exige disponer de una atención al cliente. Son servicios públicos.
P. Dicen que es demasiado exigente y que necesita controlarlo todo.
R. Soy exigente, pero en primer lugar conmigo mismo. Nos pasa a quienes hemos tenido una educación jesuítica, y me siento muy orgulloso de ella. En esa educación nos marcan con fuego la parábola de los talentos. Yo soy exigente porque creo que cuando la sociedad -o Dios para los creyentes como yo- te da una oportunidad, uno tiene la obligación de aprovecharla y ser útil para otros. No se puede pasar por esta vida sabiendo que se han malgastado las oportunidades, o que las he gastado para mí mismo. Uno tiene la obligación de utilizarlas para otras cosas y para otros. Me llena de satisfacción en mi vida profesional haber tenido la oportunidad de crear empresas, crear trabajo, y creo que eso lleva a ser exigente con uno mismo y con los demás porque, al final, intentas imponer la misma regla. Uno solo no hace nada. Se es lo que se es capaz de ser con el equipo. Entonces tienes que tener un equipo capaz de vibrar con los mismos valores y los mismos principios que tienes. Y, o los que tienes alrededor te siguen en ese tema, o tienes que poner a otros que te sigan. Yo, desde luego, voy a seguir siendo exigente conmigo mismo.
P. ¿Cuántas horas trabaja al día?
R. Muchísimas. Dedico las horas que hagan falta, me empeño, tomo decisiones, y exijo que los demás hagan lo mismo. Creo que si uno no es exigente las sociedades no avanzan. Tengo la satisfacción y el orgullo de que donde he estado las cosas han ido para adelante. Entonces es un modelo que funciona y que al final crea empleo, satisfacción y riqueza. Y eso hace a la gente feliz. En el mundo profesional he visto que aquellos que han sido capaces de entender ese mensaje y de meterse en el barco, al final son mucho más felices que aquellos que se dedican a medio hacer las cosas. Me gusta que la gente trabaje. No quiero vagos con capacidades. Quiero rodearme de gente honesta. Y esto quiere decir hacer las cosas de una manera profesional. Que sean leales entre ellos. Personas que se fíen unos de otros.
Pregunta. Dice que ha devuelto la ilusión a la compañía, ¿cómo se consigue esto?
Respuesta. Estoy intentando hacerlo. Primero, es necesario un proyecto creíble e ilusionante. Y segundo, un compromiso personal de todos, empezando por mí. Cuando a la gente le presentas un proyecto creíble y realizable, cuando ven que tú te involucras en ese tema y te estás dejando el alma, el corazón y la vida en llevarlo adelante y que tu equipo más directo también cree en el proyecto, todo eso crea un efecto multiplicador impresionante y la gente se lo cree. Las empresas no andan porque sí, andan porque alguien las dirige hacia una dirección determinada.
P. Esta era aparentemente una empresa tranquila, y ahora llega usted como un vendaval, ¿cómo le recibieron?
R. Primero, nos marchamos fuera un grupo de directivos que había en aquel momento, estuvimos encerrados un fin de semana, hicimos una profundísima reflexión y un análisis de oportunidades. Esta casa es un lujo. Durante años ha ido cogiendo a las mejores personas del sector y eso ha forjado la forma de ser de esta entidad y creo que es el gran patrimonio que tiene. Es fácil cuando a la gente le dices por ahí, la gente empuja, tira, se mueve.
P. No parece ser de los que ve los toros desde la barrera, sino que le gusta saltar al ruedo y exponerse a alguna cornada.
R. Soy de familia taurina, lo cual me da unas ciertas ventajas y sé andar por el mundo de las cornadas. Pero no puedes estar en la vida pensando en autodefenderte, tienes que tener la valentía, cuando estás en un puesto determinado, de asumir las responsabilidades que te dan, por eso ganas más dinero. En los puestos que he ocupado he sido consciente de que eres material combustible, siempre digo cabeza a cortar o cabeza a coronar. En la vida te pueden dar una cornada, pero tienes que tirarte al ruedo y comprometerte; si no, la gente no te sigue.
P. ¿Qué cualidades ha de tener un líder?
R. Serlo. Se es o no se es, pero creo que es compromiso. Un líder no es aquel que dice palabras bonitas, sino aquel que hace, hace y hace. La gente tiene que sentirse arropada por él.
P. En las nuevas instalaciones no quiere despachos, ¿usted renunciará al suyo?
R. Yo lo tendré, pero estoy todo el día entrando y saliendo. Quiero acabar con los despachos y con la despachitis. Es bueno tener oficinas en las que puedas tener una relación cercana.