"Nuestros costes son superiores a los de la competencia"

El día 26 de febrero Dieter Zetsche, presidente de Chrysler, y Wolfgang Bernhard, nuevo director de operaciones desde noviembre de 2000, presentarán un plan de ajuste para la compañía estadounidense. No hay pistas sobre su contenido, pero Bernhard reconoce que la empresa tiene unos costes superiores a los de sus competidores. Este hecho hace prever un ajuste duro, con cierres de fábricas para reducir capacidad.

Wolfgang Bernhard, director de operaciones de Chrysler/

Wolfgang Bernhard antaño más preocupado por la Clase S de Mercedes, cuyo desarrollo y lanzamiento dirigió, está volcado en Chrysler la filial estadounidense de DaimlerChrysler (DC) desde que el pasado 17 de noviembre fue nombrado su director de operaciones. Este alemán de 40 años y Dieter Zetsche, ahora máximo ejecutivo de Chrysler, fueron nombrados por DC para trazar un plan de salvamento para la compañía que en el tercer trimestre del año entró en pérdidas y cerrará el año en números rojos.

Pregunta. ¿Qué ha pasado con Chrysler? A finales de 1997 era un ejemplo de lo mejor del sector.

Respuesta. Durante el año pasado Chrysler ha ido cuesta abajo. En marzo de 2000 tuvimos el mejor mes de ventas de nuestra historia y en diciembre caímos en picado. El mercado, en general, está cayendo y además Ford, GM y nosotros perdemos cuota. Además, tenemos problemas internos. Nuestros costes variables son más altos que los de la media de nuestros competidores, lo que afecta a nuestra eficiencia y competitividad, y los fijos también son muy elevados dada la situación actual del mercado. La estrategia de crecimiento de Chrysler tenía como objetivo mayores producciones y ventas pero ahora resulta que nuestra capacidad esta diseñada para una producción mayor que la cuota de mercado que tenemos.

P. ¿Cómo es posible que DC no se diera cuenta de los problemas antes y articulara planes para afrontarlos?

R. El equipo gestor de DaimlerChrysler tomó algunas medidas, pero no surtieron efecto. Además, hasta octubre del año pasado teníamos otros directivos en Chrysler y no podíamos venir y decir, "mirad, lo que estáis haciendo no es correcto, queremos que hagáis otra cosa". No se puede interferir en la independencia de la compañía. Chrysler estaba dirigida por gestores americanos y nadie interfirió, a pesar de que muchos alemanes en la empresa solicitaron a [Jürgen] Schrempp [presidente de DC] que lo hiciera. æpermil;l siempre dijo, y a veces públicamente, que confiaba en los gestores. Simplemente, no funcionó.

P. Pero incluso antes de que usted y Dieter Zetsche llegaran ya hubo cambios y alguna interferencia desde que se produjo la fusión.

R.Pero la cuestión principal ahora es que el mercado ha cambiado y aparentemente no fue posible para el anterior equipo darse cuenta de la rapidez de este cambio. Nadie podía preverlo pero las medidas que habían tomado los gestores no funcionaban y se ve en las pérdidas del tercer trimestre. No se puso en marcha un plan de choque para este problema por eso hubo que reaccionar.

P. La caída de cuota es importante porque en un año de ventas récord son los europeos y los asiáticos los que han crecido ¿Qué falta en la oferta estadounidense?

R. Si VW y BMW lo están haciendo muy bien. Esta claro que hay algo que los europeos ofrecen que nosotros no y lo estamos estudiando para ajustarnos a la demanda. Pero hay una segunda cuestión y es que europeos y asiáticos han venido muy preparados para competir porque el mercado de Estados Unidos es muy bueno por el cambio de sus divisas frente al dolar. Vender en dólares aporta muchos beneficios. Aunque sus precios son muy competitivos todavía ganan dinero.

P. ¿Cuál ha sido la respuesta de los proveedores a la propuesta de recortar los costes un 15% en tres años?

R. Vamos a trabajar con ellos para ayudar a que se alcancen las rebajas de precios del 5% este año y el 10% en los dos siguientes. Actualmente tenemos a 1.500 ingenieros y técnicos con la misión de rediseñar productos y conseguir descuentos. Siempre se ha dicho que Chrysler ha tenido una buena relación con sus proveedores, pero es que eso es fácil cuando todo es perfecto y hay beneficios. Una asociación se pone a prueba en los momentos difíciles.

P. ¿Qué consecuencias tendrá su estrategia de relanzamiento sobre la línea de producto de Chrysler?

R. Estamos revisando y analizando nuestros automóviles uno por uno preguntándonos ¿Es este el coche apropiado?¿Está en el mercado correcto? ¿Tenemos un objetivo de cliente claro? ¿El precio es bueno? ¿Cómo son sus competidores? Queremos que nuestros coches compitan con éxito y aún seguimos en ese proceso de examen. En ocho o 10 semanas tendremos todas las respuestas. Pero no es tan fácil, las cosas requieren tiempo pero lo que me pregunta es una de las cuestiones fundamentales de este negocio, es decir, ¿Cómo debe ser Chrysler?

 

Europa, un mercado fundamental

Wolfgang Bernhard asegura que Europa occidental "es un mercado fundamental para los productos de Chrysler". La empresa tiene en este área una cuota que apenas ronda el 0,7% y su marca Jeep de todo terrenos es la que ha tenido un recibimiento más caluroso en este mercado. "El PT Cruiser es un coche muy importante en la estrategia de Chrysler en Europa, esperamos buenas ventas y parte de su producción se hará próximamente en Graz (Austria)", insiste Bernhard.

"Vamos a invertir en invertir en construir este negocio pero dependerá de cómo seamos capaces de establecer una red de concesionarios fuerte en Europa pero aún hay mucho trabajo por hacer", explica el segundo directivo de Chrysler. La casa americana está incluso estudiando introducir algunas motorizaciones diesel, que hasta ahora no tiene, para crecer en el mercado europeo en el que la proporción de coches diesel crece muy por encima de los que consumen gasolina. En cualquier caso, según explica Bernhard, "hay otros mercados en los que también nos gustaría crecer".

En cuanto a las futuras colaboraciones con los nuevos socios de DaimlerChrysler, Hyundai y Mitsubishi, Bernhard asegura que en el proceso de revisión de sus vehículos han encontrado unos que son competitivos y otros que no lo son "y estamos viendo que Mitsubishi y Chrysler pueden intercambiar algunos coches concepto en el futuro porque hay zonas de interés común entre ambas empresas". El directivo no quiere dar mas detalles. Será otra de las cuestiones con respuesta en febrero.