Automoción
Carlos Tavares, CEO de PSA
Carlos Tavares, CEO de PSA

Alianzas en el motor para un futuro convulso

La hipotética compra de Opel por PSA plantea una estrategia de reducción de costes y rentabilidad.

Competir en todas las áreas y mercados es muy caro como para hacerlo en solitario.

olo la primera confirmación de que las grandes automovilísticas PSA, propietaria de Peugeot, Citroën y DS, y General Motors están estudiando una hipotética adquisición de la división europea de GM, formada por Opel y Vauxhall, por parte de la francesa, ya hace saltar las alarmas en el sector y entre los analistas. Hay una parte de incredulidad, un regusto a “¿de verdad es interesante esta operación?” cuando ambas compañías ya tienen alianzas para la fabricación de vehículos comunes en sus factorías, como el Opel Combo en PSA Vigo o el sustituto del Citroën C3 Picasso en Opel Figueruelas. Una fusión de estas características supone salirse del carril habitual.
Supone un importante cambio de estrategia entre dos automovilísticas baqueteadas en la época de la crisis y que pretenden resurgir de sus cenizas, de nuevo, con dos caminos paralelos pero de sentidos diferentes. Pero es que el mundo del automóvil “cambiará en cinco años más de lo que lo ha hecho en los últimos 50 años”, como gustan de repetir los altos ejecutivos de las empresas automovilísticas, y para ese futuro incierto y convulso hay que prepararse desde dentro.
La primera pregunta a la que responde esta hipotética fusión es “¿es necesario e interesante ser una automovilística mundial?”. Si General Motors vende su rama europea, estaría contestando un no clarísimo y renunciando con ello a volver a ser la primera automovilística mundial. Dejaría de pelear con Toyota y Volkswagen, a las que no supera desde 2009 como la que más coches vende del mundo y caería a un cuarto puesto, por detrás de la Alianza Renault-Nissan.
Se liberaría de una filial, Opel/ Vauxhall, que acumula 15.000 millones de euros en pérdidas desde el 2000 y cuya estrategia no tiene clara. Compite en un sobresaturado mercado de gama media en Europa y sus posibilidades de ser premium o low cost son escasas, dada su cartera de productos. Además, su expectativa de alcanzar el break even el año pasado se vio truncada por el impacto del brexit, que colocó a la filial en pérdidas por 242 millones de euros. La rentabilidad que tanto ansía el consejero delegado europeo, Karl-Thomas Neumann, no se hará realidad al menos hasta 2018. De este modo, GM suelta lastre, se quita de en medio el brexit y se concentra en sus mercados de alta rentabilidad como son China y EEUU.
Para PSA, fusionarse con Opel supone un impulso en su posición en Europa, donde superaría a Renault (individualmente, sin contar la alianza con Nissan y Mitsubishi) como segundo mayor vendedor de coches, con una cuota de mercado del 16,5%, solo superado por Volkswagen.
Precisamente, la enseña alemana es el paradigma de cómo la unión hace la fuerza (tradicionalmente) en este sector. Volkswagen suma 12 enseñas bajo su paraguas, aunque las más visibles sean las premium y generalistas Audi, Porsche, Seat, Skoda y la homónima VW. Su potencial conjunto le permiten acaparar un cuarto del mercado total europeo y alejarse mucho del siguiente competidor. Además, la importante contribución de unas marcas con otras en la consolidación de cuentas ha mantenido a flote Seat durante sus años de crisis y ha generado caja suficiente como para paliar los estragos del escándalo de la manipulación de los gases contaminantes en los motores diésel. PSA valora las potentes economías de escala que adquirirá sumando las 10 fábricas de Opel en Europa, ahora que ha decidido concentrarse solo en sus vehículos más rentables, pero ha de tener en cuenta que tres de ellas están en Alemania, donde es caro producir y no conviene cerrar. Además, tendría acceso a la tecnología eléctrica de Opel, muy avanzada si se da por buena la información de ayer de varios diarios alemanes, que apuntan a que Neumann quiere especializar en eléctrico a esta filial. La rentabilidad en los mercados, las economías de escala para hacer frente a la competencia y las nuevas tecnologías (las energías limpias y las de comunicación) son
Mientras se dirime si esta operación se cierra en cuestión de días o se convierte en papel mojado, otros movimientos se están dando a su alrededor. No es un secreto que Fiat Chrysler (FCA) lleva años abogando por la consolidación en el sector y en parte, por una posible adquisición por su parte. Los expertos en el sector señalan que la desinversión de GM en Opel podría conducir a una inversión en FCA, que le permitiría mantener presencia en Europa pero con marcas mucho más rentables en cuanto a márgenes como Maserati o Jeep.
Y el futuro señala que las concentraciones y las alianzas irán a más. Renault ahora es mucho más fuerte de la mano de Nissan, tiene alianzas de producción estratégicas con Daimler y se ha hecho cargo de la también nipona Mitsubishi después de que reconociera que manipuló las emisiones de gases contaminantes. Toyota está en negociaciones en busca de acuerdos con Suzuki y Honda también está haciendo lo propio con Hitachi para investigar de manera conjunta en tecnologías limpias de propulsión de vehículos, como electricidad o pilas de combustible. El coche del futuro es compartido, eléctrico y autónomo y todas estas tendencias resultan demasiado caras como para que cada automovilística las afronte por separado y pretenda seguir compitiendo en el mercado.
El futuro es tan caro para las automovilísticas que les obliga a ser promiscuas y no aliarse solo entre ellas. Tecnológicas como Google, Uber, Baidu o Apple están investigando en el coche conectado, en la fusión entre tecnologías de la comunicación y vehículos, de modo que avanzan a pasos agigantados hacia la conducción autónoma. Alianzas como la de Volvo y Uber, donde cada uno pone lo que sabe hacer, o la compra de BMW, Daimler y Audi de la filial de mapas de Nokia están proliferando y cambiando el sector. El mapa final, una incognita.

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