Si me dejan organizar mi horario de trabajo rendiré mucho más
Las medidas de flexibilidad aumentan la motivación y el rendimiento de la plantilla Muchas empresas del Ibex ya apuestan por este tipo de regulación de la jornada
El Grupo Santander anunció en mayo cambios organizativos que afectan de lleno a la vida de sus trabajadores. Flexiworking ha sido el término elegido para describir su nueva jornada de trabajo. Toda la plantilla tiene ahora un horario modulable de entrada y salida: de lunes a jueves deben llegar a la oficina entre las 8.00 y las 10.00 horas y pueden salir entre las 17.00 y las 19.00. Los viernes se trabaja durante 6,5 horas, a contar desde la llegada. Se habilitan fórmulas para facilitar el teletrabajo y el tiempo de duración de las reuniones, que siempre deberán celebrarse antes de las 18.00. El objetivo: mejorar la conciliación familiar para que aumente la productividad de los trabajadores.
Las medidas más comunes
Horario. Entre las prácticas más extendidas está el establecimiento de una franja horaria para la entrada y salida de la oficina. Esta iniciativa puede permitir acabar la jornada de trabajo sobre las 17.00, una hora interesante si se tiene hijos.
Teletrabajo. Muchas compañías tienen ya todo su sistema de datos en la nube, de forma que sus empleados puedan trabajar desde casa sin mayor problema. Aun los más permisivos suelen exigir que el interesado se acerque a la oficina al menos un día a la semana para asistir a reuniones.
Tiempo parcial. Es la medida de conciliación laboral más popular en Europa, aunque en España tiene connotaciones distintas al usarse a menudo como única alternativa para ser contratado.
Luces apagadas. Esta práctica, muy extendida en el norte de Europa, empieza a verse en España. Consiste literalmente en apagar las luces de la oficina a una hora determinada (normalmente entre las 18.00 y las 19.00), de manera que quienes quieran seguir trabajando deban solicitar un permiso para ello.
Espacio flexible. La organización de la oficina también importa. Si los trabajadores no tienen un sitio predefinido en el que sentarse pueden escoger dónde hacerlo cada día en función de las reuniones que tengan pendientes. Ahorro de tiempo y más sinergias.
Reuniones controladas. Regular la duración máxima de las reuniones, y sobre todo prohibir que estas se convoquen a partir de determinadas horas, ayuda a salir antes del trabajo. Para que funcione esta medida es imprescindible que den ejemplo los directivos.
Procesos simples. Menos burocracia es igual a menos tiempo perdido. La digitalización de los procesos ahorra tiempo tanto a subordinados como a responsables.
No es la única gran organización que ha apostado por implantar medidas de este tipo en España, aunque sí la mayor: esta manera de entender el trabajo afectará a sus 187.000 empleados de todo el mundo. Iberdrola, Cepsa, Novartis, Coca-Cola o Kellog lo hicieron antes que el grupo que preside Ana Botín, y otras muchas tienen en marcha estudios piloto para sumarse a lo que ya es toda una tendencia. BBVA acaba de implantar también su propio modelo.
Desde la entidad aseguran que todavía no tienen datos concretos sobre los resultados de la implantación del flexiworking porque la adopción del plan está siendo progresivo. Sí tienen claro que el éxito del plan dependerá de la “responsabilidad, compromiso mutuo y dedicación de los empleados”. Por lo pronto, la plantilla ha acogido muy favorablemente las medidas, aseguran en el banco.
Un concepto amplio
¿De qué hablamos exactamente cuando nos referimos al flexiworking? Las medidas más frecuentes son libertad de configuración de horarios y el fomento del teletrabajo. “En este último caso normalmente se empieza con planes pilotos para los directivos. El BBVA puso en marcha uno para ver si aumentaba la productividad”, apunta Margarita Mayo, profesora de comportamiento organizativo de IE Business School.
También se suele incluir en este paquete los contratos a tiempo parcial. “Esta última es hoy en día una opción mayoritariamente no deseada, pero si se firma voluntariamente, este acuerdo laboral es una buena opción”, explica Àngels Valls, profesora del departamento de dirección de personas y organización de Esade.
La política de luces apagadas, adoptada entre otras en BBK, está dirigida a acabar con la cultura del presencialismo. La configuración de espacios flexibles, por su parte, persigue agilizar los procesos e incrementar la conectividad entre los miembros de la organización.
Cepsa puso en marcha hace un año, coincidiendo con el cambio de sede corporativa, un ambicioso programa para modernizar su cultura corporativa, que va más allá de la flexibilidad horaria y el teletrabajo. Sus empleados ya no tienen una mesa propia, sino que cada día se sientan con su portátil allí donde necesiten. “En solo 12 meses hemos observado una importante reducción en los índices de absentismo derivado de enfermedad común y licencias, así como un incremento significativo en los niveles de compromiso y satisfacción”, apunta Carlos Morán, director de recursos humanos de la petrolera.
¿Realmente mejora el rendimiento?
Iberdrola ha sido pionera en la implantación de políticas de conciliación, que afectan a 9.000 de sus trabajadores de España. “Desde que se puso en marcha la jornada continuada en 2007, la productividad ha aumentado en medio millón de horas anuales”, resume el director de recursos humanos de la compañía, Ramón Castresana. “Con esta medida hemos reducido en un 20% los índices de absentismo y en un 15% los accidentes laborales. Esto evidencia que las personas, cuando están satisfechas y a gusto en su trabajo, se comprometen más con la empresa y sus objetivos”, sentencia.
Muchos estudios apuntan en esta dirección. Un informe de IBM publicado en 2012 concluye que las empresas que apuestan por este tipo de prácticas registran aumentos del 20% en la productividad, así como ahorro de costes. Otro trabajo del mismo año elaborado por IESE Business School y Edenred asegura que el 80% de las personas de entre 29 y 47 años pensaría en dejar la empresa si su entorno laboral dificultase la conciliación familiar, mientras que el 33% de los menores de 28 ni siquiera lo dudaría.
“Las medidas de flexibilidad se están convirtiendo en un aspecto determinante para muchos trabajadores”, asegura Luis Pérez, director de relaciones institucionales de Randstad. Según datos de la firma de recursos humanos, el 37% de los profesionales lo sitúa entre los criterios más importantes para decidirse por una empresa. “El engagement genera una motivación extra en los trabajadores, que conciben la empresa como algo propio y por tanto aumentan su eficacia y su eficiencia”, abunda Pérez.
Desigualdades en la comparativa europea
Las medidas de flexibilidad laboral todavía no gozan de una implantación generalizada. Según datos de la consultora IDC, en España solo el 13% de las compañías le ofrecen a los trabajadores la posibilidad de adaptar la jornada a sus necesidades. Este dato contrasta con el del 30% de las empresas alemanas y francesas y el 95% de las británicas.
Àngels Valls, de Esade, advierte de que la palabra flexibilidad suena amable hasta que se concreta. En el caso de Reino Unido, se está extendiendo la inclusión de una cláusula mediante la que se renuncia a estar sujeto a limitaciones de horas de trabajo semanales. Y eso, asegura, también computa como flexibilidad.
En otros países, como Holanda o los escandinavos, la incidencia de los contratos a tiempo parcial es mucho mayor que en España. Al menos la de los firmados voluntariamente, ya que un alto porcentaje de quienes tienen trabajo (en torno al 10% en 2014) estaría dispuesto a trabajar más horas al día.
El tamaño importa
No todas las compañías pueden optar por aplicar con éxito medidas de flexibilidad para la jornada laboral. Lógicamente, resulta más sencillo hacerlo si se trabaja en el sector servicios que en una planta industrial.
La profesora Mayo, de IE Business School, concluyó en un reciente estudio sobre teletrabajo, elaborado en base a encuestas a 2.000 empresas de la Comunidad de Madrid, que el tamaño de la organización importa mucho.
“Las compañías de menos de 50 trabajadores y las de más de 150 son las más proclives a aplicar estas políticas”, asegura. Las primeras, por tener una dimensión manejable; las segundas, gracias a su músculo organizativo. Porque alterar la organización de una compañía consume muchos recursos. “Las de tamaño medio (entre 50 y 150 empleados) suelen estar en fase de crecimiento y tienen más problemas burocráticos y de estructura”, concluye.
Su trabajo le ha permitido comprobar también que las empresas con flexibilidad mejoran la conciliación familiar, y ello “repercute en el retorno financiero y en el aumento del crecimiento en los tres años siguientes a su aplicación”.
Atención: aunque el flexiworking tiene muchas ventajas, tampoco carece de inconvenientes. “El profesional puede perder el contacto con el resto de compañeros de su equipo. También se reduce la comunicación por los canales tradicionales, por lo que obliga al trabajador a estar más pendiente del correo electrónico y el teléfono móvil”, destaca Pérez, de Randstad.
Nadie duda ya de que dejar en manos de la plantilla la regulación de su jornada laboral es una tendencia que irá a más. Morán, de Cepsa, lo tiene claro: “en aquellas actividades en las que la tecnología de la información lo permita, el proceso de dar más libertad de organización de horario al trabajador es irreversible”.
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