Lo que el cliente espera y el despacho no siempre pregunta
Los clientes reclaman a los bufetes que el socio lleve el asunto cuando este importa, que su presencia no se limite a la reunión de arranque
Ninguno de los dos abogados que tuve delante en el Legal Management Forum recibe encuestas de satisfacción de sus despachos. A veces incluso les llaman de Chambers and Partners, sin aviso previo del abogado, para que valoren el servicio en operaciones de adquisición que se pararon incluso en un momento muy inicial de la due diligence. El despacho se ocupa de que su cliente hable de él ante un directorio y se salta el paso de preguntarle cómo puede mejorar.
Moderé esa mesa este martes en Madrid. Once preguntas a dos abogados que contratan a despachos externos y no venían a vender nada. José Luis Barceló, de ILUNION, un grupo que externaliza un número limitado de asuntos, aunque cada vez mayor. Y Rocío Chacón, de Cox, utility verticalmente integrada de agua y energía, con proyectos internacionales de infraestructuras de agua y energía, que elige asesores externos con procesos de selección ad hoc para sus proyectos, en los que se busca una terna de despachos que cumplan los requisitos de la RfP, y que requieren aprobación de comités específicos. Dos compradores muy distintos. Coincidieron en casi todo.
La primera coincidencia tiene que ver con los riesgos. Un informe que los enumera todos con el mismo peso devuelve el trabajo difícil a la mesa del cliente. Rocío lo resumió así: “No contratamos despachos para que nos enumeren todos los riesgos posibles. Contratamos asesores que nos ayuden a tomar decisiones correctas e informadas”. Lo que requieren es análisis jurídico externo y especializado para identificar los riesgos y proponer las mejores alternativas para mitigarlos, de cara a la más adecuada toma de decisiones. José Luis fue más seco. A su juicio, los despachos están en general muy desconectados de los ritmos y los métodos de trabajo de las empresas.
Vuelvo a las encuestas. José Luis ofreció una explicación para el silencio de los despachos desde la experiencia de su propia empresa: los primeros resultados de una encuesta suelen mostrar que los clientes piensan algo distinto de lo que uno cree. Eso da vértigo, y lo que da vértigo se aplaza. Su propuesta, si fuera socio director de un despacho, sería incluir la valoración de los clientes en los objetivos económicos de los abogados.
En honorarios, la hora facturable está casi fuera de juego. Ninguno acepta presupuestos abiertos por horas salvo excepciones. ILUNION trabaja con presupuesto cerrado, precios por fases y tarifa de éxito en litigios o negociación colectiva.
El grupo de Rocío, con precio cerrado por hitos y, es habitual encontrar una parte fija más un fee de éxito. Detrás de ambos hay comités específicos que aprueban el gasto. El abogado interno tiene que defender dentro la propuesta del despacho, que debe cumplir con la RfP, las desviaciones en la facturación le traslada el problema a quien contrata.
Rocío acepta que en operaciones complejas el alcance pueda cambiar por causas no imputables a la empresa, y que, si cambia, también lo hace el presupuesto. Lo difícil es el momento. “Los problemas de presupuesto son como los problemas jurídicos: rara vez mejoran por ignorarlos”. Un aviso de desviación a mitad de operación se gestiona más fácilmente. En la línea de meta obliga al cliente a pedir a su comité un dinero que nadie había previsto, y que requiere de ardua justificación
Sobre inteligencia artificial, ningún despacho les ha explicado cómo la usa, qué revisa un abogado y cómo afecta al precio. ILUNION lo exigirá en sus próximas solicitudes de propuestas. Rocío contó que en una carta de encargo sorprendentemente apareció una cláusula que excluía la responsabilidad del despacho por el uso de herramientas de IA. No la aceptaron. «Contratamos el criterio, la experiencia y el juicio profesional de los abogados». Usar la tecnología para ganar eficiencia y trasladar su riesgo al cliente es una combinación difícil de sostener ante nadie.
En la venta, José Luis desconecta con el socio que solo habla de su firma y no ha estudiado ILUNION. El que ganó el encargo pidió que le probaran en un asunto pequeño, con “ambición prudente, sin voracidad económica”. Rocío busca experiencia en proyectos similares, con la misma tecnología y en la misma geografía, y da mucho peso a las recomendaciones de despachos con los que ya trabaja en otras jurisdicciones. La marca abre la puerta y ayuda a justificar la elección ante el comité. Después decide la experiencia comparable. “Suele ganar quien demuestra que ya ha estado antes donde nosotros queremos ir”.
La fidelidad existe, pero se renueva en cada operación. Los dos piden algo parecido al socio: que lleve el asunto cuando este importa y que su presencia no se limite a la reunión de arranque.
Todo lo que pidieron estos dos clientes cabe en el orden del día de un comité de socios. Vincular parte de la retribución a la opinión del cliente. Presupuestar pensando en el comité que aprobará el gasto al otro lado. Pactar al inicio cuándo se avisa de una desviación. Explicar por escrito cómo se usa la IA. Ordenar la experiencia por operaciones comparables.
Las cinco obligan a elegir: qué se mide, qué se promete y qué riesgo asume la firma. Elegir tiene un coste interno, y lo que tiene coste interno se aplaza.
El cliente, mientras tanto, ya evalúa sus despachos. Lo hace en cada terna, sin encuesta y sin avisar. El despacho no ve la nota. Solo ve si le vuelven a llamar.