Nuevo tablero geopolítico, nuevas responsabilidades del consejo
Es importante que existan miembros capaces de analizar las señales antes de que se conviertan en riesgos irreversibles o en oportunidades perdidas
La geopolítica ha irrumpido con fuerza en la agenda de los consejos de administración. La cuestión a dilucidar es si esta nueva dimensión exige una revisión de la composición del órgano y la matriz de competencias—mediante la incorporación de perfiles con conocimientos en geopolítica—o si, alternativamente, resulta más adecuado canalizar su gestión a través de asesores externos y estructuras de apoyo específicas al servicio del consejo.
Durante décadas, los consejos de administración se estructuraron considerando un mundo que parecía más ordenado y predecible, con reglas claras, instituciones multilaterales que arbitraban los conflictos, mecanismos de cooperación y cadenas de suministro globales que funcionaban como si la geopolítica no fuera una amenaza. Ese escenario ha cambiado. El mundo se está reconfigurando, las relaciones internacionales se vuelven inestables, la regulación se fragmenta por geografías y por intereses soberanos, y en este contexto resurge una pregunta que se ha planteado previamente con materias como la sostenibilidad o la ciberseguridad: ¿en qué medida los consejos deberían incorporar, de una forma u otra, expertise en política, diplomacia o relaciones internacionales?
Según el Informe sobre Riesgos Globales 2026 del Foro Económico Mundial, el panorama estará marcado por la incertidumbre. La confrontación geoeconómica es el principal riesgo identificado no solo para este año sino también para los dos siguientes, por encima de retos como el cambio climático y la IA. Para los consejos de administración ya no es un tema periférico; se ha convertido en central y prioritario y requiere análisis continuo.
Las crisis han dejado de ser eventos excepcionales para convertirse en desafíos recurrentes, y la capacidad del consejo de aportar estabilidad y dirección estratégica ante el aparente desorden es determinante para crear valor a largo plazo. Los consejos deben estar preparados, y esa preparación empieza por su propia composición. Sobre la figura del consejero recae una exigencia mayor; ya no basta con conocer el sector operativo de la compañía, también se exige que entienda cómo un entorno internacional volátil afecta y cambia, de un día para otro, el mapa de riesgos. Ante la incertidumbre, los consejos deben anticiparse. Existen, además, paralelismos con otros campos: la expertise financiera fue durante años una buena práctica antes de convertirse en exigencia regulatoria en banca y materias como la ciberseguridad siguen un camino similar.
El debate de la diversidad en los consejos tradicionalmente se ha centrado en el género o la edad. Sin embargo, la normativa y las recomendaciones de buen gobierno han ido reconociendo que la diversidad relevante no se limita a estos dos factores, sino que existen otros elementos que enriquecen el debate y la capacidad de anticipación del consejo. La diversidad de conocimientos es ya fundamental para un buen gobierno corporativo, y los consejos supervisan la gestión del riesgo geopolítico de forma más proactiva que nunca. Es importante que existan miembros capaces de analizar las señales del entorno geopolítico antes de que se conviertan en riesgos irreversibles o en oportunidades perdidas para la compañía. Entender ese mapa de exposición y la capacidad de anticipación es lo que marcará la diferencia entre una supervisión real o meramente formal.
Cuando un consejo no tiene conocimiento suficiente para interpretar por qué un cambio regulatorio afecta al modelo de negocio, la supervisión que ejerce sobre la dirección ejecutiva es, en ese ámbito, puramente formal. Por ello, surge la duda de si ese conocimiento debe existir dentro del consejo, en la figura de un consejero, o bien canalizarse por otras vías. Actualmente, se tiende a modelos híbridos que combinan cierta sensibilidad geopolítica en el consejo con apoyo especializado externo. Algunos autores defienden que la presencia de un perfil con expertise en geopolítica dentro del propio consejo refuerza su capacidad de desafiar a la dirección en la gestión de riesgos.
Ante un entorno cada vez más incierto, a los consejeros se les exige conocer a fondo el negocio y reforzar su capacidad para anticipar riesgos y aprovechar oportunidades. En definitiva, deben estar preparados para esta nueva realidad internacional. La cuestión de los próximos años ya no es si la geopolítica impacta en la estrategia—su incidencia es innegable—sino qué papel debe asumir el consejo en la lectura y gobernanza de ese impacto, tanto desde su composición, incorporando perfiles específicos, como en sus dinámicas de trabajo, apoyándose en el asesoramiento externo. El verdadero reto del gobierno corporativo será integrar la geopolítica en el núcleo de la toma de decisiones, sin perder agilidad ni capacidad de ejecución.