Navarro (White & Case): “El que quiera lanzar una OPA de gran magnitud ahora se lo pensará dos veces”
El socio director del bufete hace balance tras reunir al ‘dream team’ de la abogacía y en su primer aniversario con la batuta. No busca estar presente en muchas operaciones, su objetivo son los tratos donde se mueva más dinero y con acento internacional
White & Case dio un manotazo en el tablero español cuando, a golpe de talón, reunió al dream team de la abogacía. En tres años la firma americana robó a sus competidores abogados estrella del peso de Ignacio Paz, Pablo García-Nieto y Jaime Rossi (Herbert Smith); Javier Monzón y Ana Calvo (Freshfields); Francisco Málaga (Linklaters); José Antonio de la Calle (DeLaCalle) o Julia Villalón (Clifford Chance). En 2024, Fernando Navarro (Madrid, 1970) asumió el papel de socio director de la oficina madrileña. Nacido en el corazón de Chamartín, este abogado experto en banking recibe a Cinco Días para hacer balance al frente de la oficina.
Pregunta (P). Habéis fichado a diestro y siniestro. ¿Cuál era el plan?
Respuesta (R). Empezamos en 2013 como algo pequeño. La idea era pasar a ser un despacho full service para operaciones grandes y complejas y en pleitos desde todos los ángulos.
P. ¿Lo habéis conseguido?
R. Estamos donde queríamos y tenemos todas las prácticas que necesitamos. Somos 50 abogados, en total 80 profesionales. Puede que haya alguna incorporación en 2026 pero será algo muy selectivo y puntual. No buscamos ser como las firmas tradicionales con números ingentes de abogados. Nuestro modelo es muy distinto.
P. ¿Cómo ha ido el año a nivel de operaciones?
R. Ha sido irregular y extraño pero no malo. Empezó con perspectivas altísimas. Luego se desinfló. No ha sido ni un año tan espectacular ni tan malo, ha sido razonablemente bueno teniendo en cuenta toda la incertidumbre económica global. Parecía que se iban a parar todos los mercados con los aranceles. Ha afectado, pero no tanto.
P. ¿Se ha sufrido el terremoto Trump?
R. Hubo miedo en el M&A global, no solo en España. Fue una señal muy negativa para el mercado y por eso hubo un parón, pero la realidad es que después del susto inicial fue bajando el tono. Es más difícil navegar, pero se consigue. No se han interrumpido las operaciones, aunque tampoco las ha potenciado. Es una época de oportunidades para ayudar a los clientes en aguas muy revueltas y salvar situaciones que parecen insalvables.
Puede que haya alguna incorporación en 2026, pero será algo muy selectivo y puntual. No buscamos ser como las firmas tradicionales con números ingentes de abogados
P. ¿Ha impactado en vuestras políticas de diversidad la guerra de Trump contra las firmas americanas?
R. No ha tenido ningún impacto. Tenemos la suerte de ser una firma diversa, Madrid es un melting pot [puede traducirse como crisol de culturas]. Nuestra oficina opera con los mismos criterios de diversidad.
P. ¿Cómo fue la facturación en 2025?
R. Noviembre y diciembre son interesantes en términos de facturación y cobro. Las perspectivas en Madrid son muy positivas. Crecemos en ingresos respecto al año anterior. Este año especialmente.
P. ¿No dais cifras?
R. Me riñen [risas]. Y me parece sensato. White & Case es algo especial, una firma única con un único partnership. Compartimos los resultados a final de año como firma global. Ninguna oficina da sus cifras porque somos parte de un todo.
P. Se dice que España no es atractiva para los bufetes americanos por la baja rentabilidad. Pero vosotros vinisteis.
R. Es un debate histórico. España es un mercado complicado, muy maduro y overlawyered para su tamaño. Nosotros no somos una firma netamente americana, nos definimos como una firma global. Eso nos permite venir aquí, que no es el mercado más rentable, pero donde sí hay un nicho y operaciones para nosotros.
P. ¿Qué operaciones?
R. Deben tener un componente internacional. Para operaciones domésticas hay firmas locales que lo hacen muy bien y adaptadas al terreno. Buscamos operaciones y pleitos donde intervenga la ley española, la ley inglesa, la ley de Nueva York... Y lo hacemos todo desde Madrid. Eso es una ventaja.
P. ¿Qué mensaje deja la opa frustrada de BBVA sobre Sabadell?
R. Que haya durado tanto y haya sido tan complicada y politizada es un aviso: el que quiera lanzar una opa de esa magnitud se lo pensará dos veces. Los inversores extranjeros se preguntaban cómo podía durar tanto e influir factores no económicos. Ha trascendido que había connotaciones políticas de todos los sentidos. Eso genera incertidumbre y cierta inseguridad jurídica, y digo cierta porque España es, a pesar de todo y comparado con otros estados, un país con una seguridad jurídica razonablemente sólida. Pero la opa ha erosionado un poco esa credibilidad. Sobre todo en la parte de opas hostiles y complicadas con muchos aspectos regulatorios. No ha sido el mejor espaldarazo. Ojalá mejore.
Los inversores extranjeros se preguntaban cómo la OPA podía durar tanto e intervenir en ella factores no económicos
P. ¿Subirán las tarifas de los bufetes?
R. Vamos a tener que reajustarnos, no solo en España sino en el mundo. La IA es un hecho. Subir las tarifas en asesoramiento y en las tareas de valor añadido real es una fórmula que tenemos que explorar. Otra opción es ser más eficientes en tareas donde la IA pueda ayudar y donde los clientes esperan que cobremos menos.
P. ¿Los salarios crecen menos? ¿Se busca bonificar a través de bonus y extras a los jóvenes para reforzar su compromiso?
R. Sí, sin duda. Somos una firma de exigencia, qué duda cabe, pero tenemos un componente muy humano, queremos que quien trabaje con nosotros esté a gusto, en un entorno agradable y que tengan flexibilidad para conciliar. Creo que la fórmula pasa por buscar alternativas a la compensación económica, que desde luego es esencial y troncal. Pero es verdad que no podemos subir salarios indefinidamente y sin límite, eso inflaciona mucho el mercado. Lo hemos visto en el mercado inglés y americano, pero estos son distintos al nuestro, más maduros. Probablemente tengamos que combinar las subidas económicas, hasta ahora muy acusadas, con otros beneficios que también la gente demanda.
P. Los socios directores dicen no tener tiempo para bajar al barro de la práctica. ¿Le ocurre?
R. Como buen despacho americano el mandato que tenemos es no dejar la práctica en absoluto. Yo sigo con mis temas de banking más el añadido de dirigir la oficina. Es un privilegio y una suerte.
P. ¿Por qué estudió Derecho? ¿Pensó en dirigir una oficina como esta algún día?
No lo esperaba. Hice Derecho y Empresariales en la Universidad CEU San Pablo porque gustaban los dos mundos, el derecho y los mercados financieros. De esto hace ya bastantes años.
P. ¿En su familia había juristas?
R. Solo un primo. No había tradición de juristas.
P. ¿Cómo se visualiza en cinco años?
R. Dando el relevo. Probablemente antes. En firmas como la nuestra los socios directores tenemos un plazo de gestión de tres, cuatro o cinco años. No es común alargar. Es bueno porque permite renovar la oficina y que los directores vuelvan al trabajo al 100%. Veo una oficina con las riendas de otro y con una imagen de mercado muy sólida. Un jugador muy relevante y consolidado.
En firmas como la nuestra los socios directores tenemos un plazo de gestión de tres, cuatro o cinco años. No es común alargar
P. ¿También en número de operaciones?
R. Quizás no por número. Buscamos operaciones grandes y complejas. Garrigues y Cuatrecasas tienen una estructura dimensionada para hacer muchas operaciones, incluso de tamaño muy pequeño. Es su gran fortaleza. Nosotros estamos orientados a otra cosa. Puede que por valor sí estemos. He estado muchos años en una firma española, a la que tengo enorme cariño y respeto y fue una gran escuela pero es una forma de trabajar distinta. Ni mejor ni peor.
