CBNK busca duplicar su cuota de negocio en tres años con un nuevo modelo de oficinas
La fusión del antiguo Banco de Caminos y Bancofar descarta compras y se centra en sumar nuevos colectivos profesionales
CBNK —el antiguo Banco Caminos, renombrado así tras su fusión con Bancofar— busca acelerar el crecimiento tras la unión de ambas entidades. El consejero delegado de la entidad, Enrique Serra, explica en una entrevista con este periódico que el banco está centrado para los próximos años en un potente crecimiento or...
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CBNK —el antiguo Banco Caminos, renombrado así tras su fusión con Bancofar— busca acelerar el crecimiento tras la unión de ambas entidades. El consejero delegado de la entidad, Enrique Serra, explica en una entrevista con este periódico que el banco está centrado para los próximos años en un potente crecimiento orgánico, focalizado en las plazas donde está presente, con el objetivo de entablar un modelo relacional, con un nuevo modelo de oficina que se implementará en esas plazas, y orientado a la banca de colectivos; concretamente, ingenieros y farmacéuticos.
“En Madrid tenemos un 50% de cuota en ingeniería. En el resto de las plazas está entre el 10% y el 15%. Nuestro objetivo en cada una de estas plazas en los próximos tres años es duplicar cuota con presencia y con relación”, asegura Serra.
Esto descarta las operaciones inorgánicas, al menos en tres años. Banco Caminos, orientado al colectivo de los ingenieros de Caminos, adquirió en 2014 Bancofar, el banco de los farmacéuticos que estaba en manos de Bankia. Las dos marcas convivieron de manera independiente hasta 2023, cuando la matriz decidió fusionarlos y crear CBNK, una entidad dirigida a ambos colectivos. Para Serra, esto supone que los próximos años sirvan para estabilizar el modelo conjunto. “Nuestro foco está en que en estas plazas crezcamos primero en cuota en los colectivos en los que ya tenemos presencia histórica. Lo vamos a hacer tanto por presencia física, por oficina, como por la creación de alianzas locales“, explica.
No descarta esas operaciones de crecimiento inorgánico más a largo plazo. Estas posibles fusiones, según asegura, deben estar pensadas no solo desde el sentido financiero, sino desde la integración de culturas. “No vamos a ir deprisa con esto porque creemos que somos capaces de desplegar durante cinco o seis años un modelo más rentable con un crecimiento orgánico estable más que en posibles fusiones”, comenta. Los principales competidores en España en colectivos profesionales son Arquia —la antigua Caja de Arquitectos, que atiende a este gremio, pero también a abogados o farmacéuticos— y Caja de Ingenieros.
Uno de los elementos clave de esta nueva era será la remodelación de oficinas. “Nuestro objetivo no es hacer una expansión en oficinas, sino mejorarlas. Hemos modificado las principales diez oficinas del banco y hay otras 14 oficinas que mejorarán. Algunas están ya donde deben y otras les tocará pasar por el modelo de oficina que hemos diseñado en los próximos dos o tres años”, indica.
Su plan no pasa por abrir nuevas localizaciones, sino por impulsar el negocio en las 24 plazas en las que está presente actualmente. Por tanto, la entidad se plantea profundizar sus relaciones con los colectivos en los que están enfocados, así como abordar a profesiones adyacentes. “Hemos iniciado un proceso estratégico en el que empezar a relacionarnos con nuevas profesiones. Es lento, pero lo estamos empezando a hacer al ser profesiones que conocemos y podemos vincularnos. No tenemos una ambición de número”, afirma Serra.
En concreto, el banco se ha fijado en las profesiones vinculadas con la salud como los médicos o los veterinarios, por su vinculación con los farmacéuticos, así como otras ramas de las ingenierías además de la de Caminos. Todo ello, sin olvidar que un tercio de los clientes del banco no son ni ingenieros ni farmacéuticos.
En cuanto a números, Serra explica que cerraron el ejercicio de 2025 con 19,1 millones de beneficio, mientras que hace 12 años las ganancias eran de la mitad. En cuanto al balance, este ha pasado en 10 años de 15 millones de euros a 3.400 millones hoy, además de otros 1.500 millones fuera de balance. Los ingresos están en torno a los 20 millones por comisiones y 55 millones en intereses.
En cuanto a los objetivos de futuro, confía en estar por encima de los 30 millones en dos años de beneficio, lo que implica un crecimiento anual de entre el 5% y el 6%. “A nivel de balance, nuestro objetivo no está tanto en crecer en tamaño como en mejorar la rentabilidad del mismo”, explica y cita elementos como incrementar los servicios prestados a las empresas. Pone como ejemplo el incremento experimentado en los últimos tres años en los ingresos por comisiones, que han pasado de suponer 14 millones a 21 millones, mientras que el margen de intereses se ha incrementado entre un 6% y un 7%.
“Dentro de dos años el banco habrá elevado la rentabilidad, su vinculación con los clientes y la cuota de mercado. No estamos buscando crecimientos espectaculares ni de balance ni rentabilidad”, ha sostenido.