César Alierta, el hombre que sabía lo que había que hacer
“Alierta no medía la calidad de sus decisiones por la amplitud de la sonrisa de sus aduladores, sino por el frío resumen de las cotizaciones”
Cuando un hombre grande fallece suelen aparecer las plañideras para lamentar su pérdida. César nunca cultivó la conmiseración ni prodigó la misericordia porque era un hombre práctico, de acción, de hacer cosas que perduraran con una guía clara: elevar la estatura de su país, de su empresa, de sus amigos, por ese orden. Y, aunque nunca brilló como orador en ninguna lengua, siempre se reía cuando comentaba lo que le dijo un profesor suyo en Columbia University: “Alierta, con ese inglés no llegará usted muy lejos”. Como profeta, ese profesor no se hubiera ganado la vida.
Alierta abandonó una brillante carrera en el Banco Urquijo a los cuarenta años porque no le ascendieron. Y así, sin más, salió y fundó Beta Capital, donde me contrató. Lo que él veía entonces, una España en transformación acelerada y una gran oportunidad de negocio para darle a los inversores del mundo un puerto seguro para analizar, canalizar y preparar sus inversiones en España lo podía ver cualquiera en el mercado bancario. Pero pocos como él actuaron en consecuencia. Creo que hoy pocos dejarían un puesto prestigioso y bien remunerado por un proyecto inestable. César nunca tuvo miedo a los saltos. Él sabía lo que había que hacer.
Además, y siendo él poco entusiasta de las formalidades académicas, se colocó al frente del Instituto Español de Analistas Financieros desde donde se introdujeron en España muchas de las buenas prácticas de la profesión de analista. Uno no es solo lo que es y lo que hace sino lo que hace ser. Los que tuvimos la suerte de participar en esa década desde la primera línea creo que nos sumergimos en la creencia de que no éramos menos que nadie y que nada nos estaba vedado por ser españoles. Él sabía lo que había que hacer.
César, que advirtió pronto que los tiempos cambiarían en lo económico durante los 90, se posicionó para dar un nuevo impulso a sus inquietudes desde Tabacalera. En lugar de disfrutar de los privilegios de una empresa consolidada, centenaria, con los ingresos muy asegurados, se decidió de nuevo por la acción transformadora e hizo pasar a la somnolienta Tabacalera, como decía él, “al patio de los mayores” en la escena empresarial y de consolidación del mercado. De nuevo la visión de que los que no crecen son absorbidos y de que el tamaño no se mide en relación con tus vecinos, sino con tus competidores. Tabacalera se fusiona con los franceses de SEITA y nace Altadis. No por ser de Zaragoza dejaba de entender a Nueva York. Él sabía lo que había que hacer.
Y cuando más encauzada estaba Altadis aparece Telefónica como necesidad y él como piloto de la transformación. Se ha escrito lo suficiente sobre esos años, pero es justo señalar que César embarca en un momento altamente delicado para la compañía, que había decidido apostar por las licencias 3G en Alemania y otros países a precios muy elevados y teniendo que recomponer el balance tras algunas operaciones de escasa rentabilidad de su predecesor en el universo de los medios de comunicación y la producción de contenidos.
Tarda un poco en construir un equipo a su medida, pero cuando lo hace sus decisiones son inequívocamente osadas. Las licencias UMTS se amortizan, la compañía encaja cinco mil millones de pérdidas, pero libera su futuro y los mercados aplauden la decisión con una subida del 7%. Lo sé porque ese día era mi santo y ese día empecé en Telefónica.
Una constante de Alierta es que no medía la calidad de sus decisiones por la amplitud de la sonrisa de sus aduladores, siempre prestos, sino por el frío resumen de las cotizaciones. En eso no sé si estuvo suficientemente acompañado. Pero él sabía lo que había que hacer.
Ahí se inicia la gran expansión de los años 2000 que lleva a Telefónica a convertirse en una líder sectorial y en una de las principales empresas del mundo, de todos los sectores. Ni miedo ni respeto por las vacas sagradas. La compra de los activos de BellSouth en Latinoamérica y la adquisición de O2 en el Reino Unido, entonces la mayor operación realizada, 28.000 millones de euros marcan la tónica y en 2010 se cierra la serie con la compra a Portugal Telecom del 50% de Vivo en Brasil. En paralelo se producen las inversiones en China Unicom y en Telco, el vehículo de control de Telecom Italia que, sin embargo, no le salen como esperaba. Probablemente en esas oportunidades pesaron más las impresiones personales que los análisis fríos.
Cuando la crisis financiera se desata las grietas aparecen, y no en la compañía, sino en el país que alberga su sede central. César sabía que tenía que apoyar a su país, porque era español antes que telefónico. Ese apoyo no fue barato, pues la creación del Consejo Empresarial de la Competitividad le granjea tantos detractores como admiradores en un panorama donde buscar culpables era más efectivo que buscar soluciones.
César, con el que volé miles de kilómetros, decía frecuentemente al aproximarnos a aterrizar en Madrid que “los españoles tenemos mucho mérito, habiendo salido del secarral del que salimos”. En efecto, vista a esa altura, la meseta, España, aparece como un lugar inhóspito, seco, duro. César consiguió convencernos a muchos de que era posible pintar de verde ese secarral mesetario y hacer que donde había piedras surtieran plantas. Él sabía lo que había que hacer.
Santiago Fernández Valbuena es presidente de AEDAS Homes. Anteriormente fue director general de Finanzas de Telefónica y presidente de Telefónica Latinoamérica
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