Cuatro pequeños pasos para convertirse en una empresa ágil

Capgemini ofrece una serie de consejos para implantar la metodología ‘agile’ de forma óptima y duradera

Cuatro pequeños pasos para convertirse en una empresa ágil
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El avión de combate Gripen, desarrollado por SAAB, fue construido en diferentes fases de trabajo que duraban tres semanas cada una. Buscando el fallo y subsanándolo de inmediato. Este método permitió que el modelo se fabricase utilizando únicamente el 18% del presupuesto necesario para levantar un jet modelo F-35. Por eso, el Gripen se convirtió en el avión más rentable del mundo. Estas técnicas, salvando las distancias, son las mismas que utiliza Netflix, que basa su programación y sus producciones en los principios ágiles del análisis profundo de datos y de la situación concreta. Por eso, los originales de la compañía audiovisual alcanzan, de media, una tasa de éxito un 35% superior a la de otros programas y lanzamientos televisivos.

Estos dos ejemplos han sido recopilados por el Instituto de Investigación de Capgemini para ilustrar los beneficios de la metodología agile, que trata de conseguir que cada organización adopte formas de trabajo ágiles. El problema es que muchas compañías intentan implantar este plan de forma abrupta, sin analizar su situación y sin un plan que les permita ser flexibles y cambiar de rumbo si las cosas no funcionan tal y como se esperaban.

Esto es, precisamente, lo que intenta poner de manifiesto el último informe de Capgemini, llamado Agile at Scale. El documento, elaborado en base a entrevistas a altos directivos de sectores tan diversos como el textil, el farmacéutico, el de la salud, el financiero o el de las telecomunicaciones, pone de manifiesto que el enfoque big bang –basado en implantar estos cambios de forma simultánea en todos los niveles de la organización– rara vez tiene éxito, ya que cada empresa se mueve a sus ritmos, con una curva de aprendizaje propia y una cultura corporativa y apetito de riesgo diferentes. Sobre todo en los altos despachos, ya que, señala, los equipos de dirección siguen todavía demasiado apegados a las tradicionales estructuras y metodologías de gobierno y de gestión de riesgos.

“Dado que el fundamento sobre el que se desarrollan procesos de agilidad es el concepto de simplificación de los procesos cabría esperar que todas las industrias que crean productos físicos adoptasen rápidamente este enfoque. Sin embargo, muchas organizaciones están todavía afrontando desafíos para conseguir todos sus beneficios. Ello se debe a que se centran en utilizar herramientas ágiles en lugar de transformarse ellas mismas en organizaciones ágiles”, explica Frank Greverie, miembro del comité ejecutivo de Capgemini. Desde la consultora, por ello, ofrecen una serie de consejos para realizar esta transición ágil de forma óptima.

  1. Experimentar. El primero de ellos es experimentar. Hay que tener presente que la cultura agile tarda tiempo en dar sus brotes verdes, por lo que una expectativa desmesurada puede crear frustración, desilusión y un consecuente retroceso. En este sentido, se recomienda empezar con iniciativas orientadas al cliente, con la posibilidad de obtener resultados tangibles, a modo de laboratorio de pruebas.
  2. Orientar. A continuación, es importante promover la orientación y formación desde la alta dirección, sirviendo de guía al resto de empleados para que adquieran, poco a poco, mentalidades descompartimentadas y competencias transversales.
  3.  Conectar. Pero de nada sirve todo esto si no se une la planificación y mentalidad ágil a la cartera de productos y servicios de la empresa. Esta conexión es fundamental para optimizar el desempeño en todo el negocio. Para ello, entre otros puntos, desde la consultora recomiendan implementar un sistema de planificación continua, renovar la asignación de presupuestos y financiación abandonando los ciclos anuales, y descentralizar la toma de decisiones.
  4. Tecnología. Todos estos cambios no están relacionados exclusivamente con la tecnología ni dependen de ella, pero las nuevas herramientas sí son críticas para que las organizaciones puedan trabajar con metodologías ágiles en su totalidad. En este sentido, desde la consultora francesa recomiendan que los procesos agile vinculados a los equipos y a las personas no se muevan en un plano opuesto o divergente al de las tecnologías. Pueden ser ramas independientes con el fin de cruzarse en un futuro, pero llevarlas desde el comienzo por el mismo camino y a la misma velocidad puede ayudar a una transformación homogénea, una salida al mercado más rápida para el software y una colaboración mayor entre equipos.
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