Los abogados internos, ante el reto de cómo aportar valor añadido al negocio

Una de sus grandes dificultades es encontrar medidores para cuantificar su contribución

De izquierda a derecha: Pilar Peláez (Cigna); Eugenia Navarro (ESADE); Ana Buitrago (Amazon); y José Luis Rivas (Wolters Kluwer).
De izquierda a derecha: Pilar Peláez (Cigna); Eugenia Navarro (ESADE); Ana Buitrago (Amazon); y José Luis Rivas (Wolters Kluwer).

El gran cambio es que nosotros tenemos que ser parte o, incluso, líderes de la solución". Así describe Ana Buitrago, directora de la asesoría jurídica de Amazon, la evolución de la función que los abogados internos desempeñan en sus empresas. "Ya no somos un departamento reactivo, sino estratégico, proactivo y que conoce el negocio tan bien como el CEO", competa Pilar Peláez, head of Legal and Compliance Europe de Cigna. La revolución que sacude al sector legal no afecta solo a los despachos de abogados, también a las asesorías jurídicas internas. Un cambio que los bufetes contemplan con especial atención porque, al fin y al cabo, las empresas son sus grandes clientes.

Precisamente con el objetivo de analizar la transformación de estos departamentos se celebró ayer en ESADE la jornada ¿Cómo están cambiando las asesorías jurídicas? ¿Es la verdadera revolución del sector legal?, organizada en colaboración con la Fundación Wolters Kluwer. "De tener un papel reactivo y ser los del no se puede, han pasado a tener que pensar cómo hacerlo para que sea que sí", subrayó Eugenia Navarro, moderadora de la mesa y profesora de Estrategia y Marketing Jurídico de ESADE Law School. Un cambio que también ha obligado a los bufetes a salir de su zona de confort y modernizarse.

José Luis Rivas, director de software legal de Wolters Kluwer España, describió tres tipos de asesorías jurídicas: las puramente reactivas, muy centradas en el talento legal; las más proactivas, que ya no solo buscan abogados con talento, sino también expertos paralegales que complementen su conocimiento y capacidad; y las asesorías jurídicas que son un eslabón más dentro de la cadena productiva del negocio (como sucede en la industria química).

Ana Buitrago y Pilar Peláez insistieron en la necesidad de que el resto de departamentos de la empresa vean al general counsel como un protagonista más del negocio. Buitrago, gráficamente, lo describió así: "Tienes que estar en la mesa, atendiendo, haciendo preguntas y, además, dando opinión. Viste como ellos, habla como ellos". Peláez, en la misma línea, expuso que "la clave es escuchar" y "nunca decir que no; hay que decir 'lo pensamos' y vuelves con tres o cuatro opciones".

Autoevaluación

Los tres ponentes coincidieron en que la gran dificultad a la que se enfrentan los abogados internos es la de poder cuantificar su aportación de valor a la compañía. Es decir, dejar de ser percibidos como una unidad de coste para pasar a serlo de valor añadido. En este sentido, José Luis Rivas propuso algunos indicadores como "cuánto nos hemos ahorrado en responsabilidad por haber realizado un buen asesoramiento legal o cuántas ventas se han conseguido gracias a situar a legal al lado del negocio".

Asimismo, Pilar Peláez y Ana Buitrago sugirieron que los abogados internos deben saber cuándo apartarse de la toma de decisiones porque su presencia entorpece más de lo que suma. "Tenemos autoevaluarnos y ser autocríticos, y ver dónde aportamos más valor si nos retiramos", apuntó Buitrago. "Los abogados deberíamos dar más autonomía al negocio; no nos necesitan tanto como pensamos", remató Peláez.

Normas