Así se gesta el fichaje de un abogado estrella

Los despachos se enfrentan al desafío de retener el talento

Así se gesta el fichaje de un abogado estrella
Getty images

La retención de talento es uno de los grandes desafíos de los despachos de abogados. De hecho, el mercado de fichajes es uno de los grandes focos de atención (y rumores) del sector legal. La necesidad de arañar cuota de mercado e incrementar la cartera de clientes hace que los bufetes no se lo piensen dos veces a la hora de seducir a los profesionales estrella de sus rivales.

Hoy mismo se ha conocido que Cuatrecasas ha fichado a Soraya Sáenz de Santamaría, exvicepresidenta del Gobierno, como socia del área mercantil y miembro del Consejo de Administración. No obsante, en las últimas semanas también se han producido algunos movimientos de renombre. Por ejemplo, Uría Menéndez anunció la incorporación de Jesús R. Mercader para el área de laboral en calidad de of counsel, o DLA Piper cerró el fichaje de José María Gil Robles como nuevo socio de mercantil. Según los headhunters especializados en el sector legal, el área más codiciada sigue siendo la mercantil, y dentro de ella, el M&A y el corporate finance. Aunque también señalan como pujantes las relacionadas con las nuevas tecnologías y la propiedad intelectual.

¿Cómo se cuece el fichaje de un abogado? El proceso no es en absoluto sencillo, según explican, y, en el mejor de los casos, puede cerrarse en tres meses. En otros, puede alargarse hasta un año, especialmente si se trata de negociaciones con firmas internacionales. Y la discreción, como en el mercado futbolístico, es clave.

Ignacio Bao, managing partner de Signium para España y Portugal, describe que el procedimiento puede empezar de dos formas: que el despacho pida buscar un profesional o que el headhunter se lo sugiera al bufete en áreas donde podrían ser más competitivos, por ser pujantes o porque están por debajo de la competencia. El proceso de comunicación suele comenzar con una llamada o un email muy formal. Según cuenta Bao, el abogado no suele atender llamadas de terceros y es muy celoso de su intimidad: “Cuando le dices que quieres verle para compartirle algo, en el 99% de los casos te dicen que te lo agradecen pero no tienen intención de moverse. Yo le digo que lo sé, pero que es mi obligación contarle un proyecto”.

Los cazatalentos saben que muchas veces hay pactos de no agresión entre los despachos grandes y se abstienen de contactar con abogados muy buenos para mantener la “paz social” entre ellos. “Son los menos, pero todavía existen”, comenta Bao. También hay bufetes muy selectivos a la hora de fichar talento de otros. Es el caso de los anglosajones, que solo buscan candidatos de unos cinco o seis bufetes nacionales. “No quieren reclutar de ningún otro sitio y es muy difícil lograr que vean a alguien fuera de esa lista”, indica.

Estudio del ‘business plan’

El proceso continúa con una serie de entrevistas que van de menos a más. Tras unas reuniones preliminares donde el headhunter va buscando lo que motiva al aspirante, es común tener encuentros con los socios del área o con el socio director de la oficina. “A esos niveles muchos abogados se conocen o han oído hablar el uno del otro y las conversaciones giran en torno a cómo puede encajar”, detalla Javier Colilla, abogado y consultor de SSQ. “Luego viene un estudio de mercado o del business plan de los clientes y, según la firma, debe ir a un comité de socios y aprobarse ahí”, explica.

El abogado que quiere salir

Fortalezas. No siempre es la firma la que busca al profesional. A veces es el propio abogado el que tiene la intención de cambiar de aires. Para estos casos, Paula Fernández-Ochoa, socia de +MoreThanLaw y experta en marca personal recomienda desarrollar estrategias para diferenciarse. Su táctica es la de proyectar hacia el exterior las fortalezas del letrado para que se le perciba como un perfil atractivo de acuerdo con lo que, en la actualidad, demanda el mercado. Según explica, en estos casos el socio “sabe dónde quiere llegar, pero desconoce cómo hacerlo”.

Plan de acción. “Descubrimos la propuesta de valor por la que puede ser elegido en el mercado cuando quiere salir de su firma”, explica Fernández-Ochoa como primer paso. Después, se traza un plan de acción que comienza con la potenciación de la visibilidad del abogado en eventos de su área y la ampliación de su red de contactos. Tras esto, lleva a cabo el desarrollo comercial y de negocio con el fin de crear su propia firma o entrar en un nuevo bufete. Según describe, el perfil más demandado es el de un letrado “muy especialista en su materia, pero con un perfil global y de consejero transversal; con excelencia jurídica y, a la vez, con aportación de valor al negocio del cliente”. Además, aconseja que el profesional tenga muy presentes las soft skills de liderazgo, comunicación, idiomas e innovación.

Generar negocio. Uno de los requisitos de los fichajes es “ser un abogado de negocio”. Así lo afirma José Ignacio Jiménez, (Talengo), ya que la tendencia es que el letrado no solo sea “técnicamente impecable, sino que tenga una orientación de servicio al cliente y una alta capacidad para generar negocio”.

Este trámite es uno de los más sensibles. En él se habla francamente con el candidato de la facturación que ha hecho en el año, cuáles son sus clientes estrella y por qué le contratan a él. “Aquí se averigua en qué medida ese mercado es suyo o del despacho del que sale. Eso es muy importante para ver que el paso que dan bufete y candidato es exitoso”, matiza Bao.

Remuneración

Aparentemente, sería uno de los puntos más calientes del proceso, pero, según Bao, “para los abogados de este nivel lo determinante es el proyecto de crecimiento del despacho, no el dinero”. En estos casos, el margen de maniobra para negociar el salario solo puede variar escasamente en función del valor añadido que aporte el candidato. José Ignacio Jiménez, socio de Talengo, relata que “los despachos tienen unas horquillas remunerativas tanto para empleados como para socios muy acotadas y hay que adaptarse a ellas”.

En la negociación hay que incluir la retribución variable y que el abogado entre o no como socio de cuota. En esto pone el acento Silvia Pérez-Navarro, socia directora de Iterlegis, ya que “es una peculiaridad porque nunca saben lo que van a cobrar a final de año y, en muchos casos, los candidatos piden un préstamo para pagar las acciones”.

Otro aspecto determinante del proceso es si hay un efecto dominó real dentro del equipo tras la marcha del socio, o si este exige llevarse a algunos consigo e, incluso, a su secretaria. “No siempre te dejan, porque son empleados del despacho y no del socio. Es complicado, pero hay veces que se acuerda una salida progresiva del socio y luego algún asociado de confianza o dos como mucho”, cuenta Colilla.

Una vez consumado el acuerdo, se comunica la decisión, aunque la salida puede prolongarse unos meses si el abogado tiene asuntos por resolver. Hasta llegar a este punto, se aconseja no mandar ningún email desde el despacho, ni sacar ningún documento que tenga que ver con el cambio de trabajo. Incluso se recomienda al abogado comprar un móvil nuevo con un número diferente para que no deje ningún rastro de la negociación. “Rara vez cuando alguien se va llega la sangre al río”, declara Bao, quien reconoce que, en esta situación, entre el socio director del despacho contratante y contratado se mantiene una conversación sobre lo ocurrido con la intención de hacer el cambio lo más fácil posible.

Comunicación pública

Las consecuencias de la marcha de un socio no siempre pasan desapercibidas, sobre todo si afectan a la imagen corporativa del bufete. Para ello, Pérez-Navarro, aconseja enviar la noticia cuando se ha cerrado el acuerdo para evitar que se filtre. “La comunicación pública del fichaje, tanto del despacho saliente como entrante, se tiene que gestionar bien porque tiene impacto en las cifras de facturaciones y en el equipo, que muchas veces se quedan desubicados y suelen salir”.

La imperiosa necesidad de que se garantice la confidencialidad obliga incluso a que la posición de las agencias de reclutamiento esté en lugares recónditos de las ciudades, y que haya que acudir a restaurantes específicos y secretos para mantener una reunión. Por tanto, no solo una filtración puede frustrar un fichaje estrella. “La mayoría se suele frustrar por falta de encaje en cuanto a cartera de clientes o portabilidad, y es bastante común tener incompatibilidades”, ilustra Colilla.

Por su parte, Jiménez recomienda realizar un seguimiento en el primer año de proyecto. “Superar el proceso solo está al alcance de muy pocos”, recuerda.

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