Jacob Benbunan: “Es oportunista que las marcas se posicionen contra Trump”

El director de la consultora Saffron ve a España mejor que Francia o Italia en construcción de marca La firma ha duplicado su tamaño en cuatro años y prevé crecer un 33% hasta 2020

Jacob Benbunan, director general de Saffron.Manuel Casamayón

Jacob Benbunan fundó en 2001 con Wally Ollins una consultora para ayudar a las empresas a construir su marca, yendo más allá del logo o la imagen corporativa. La firma nació con oficinas en Londres y Madrid, una red que ha ido ampliando a otros países. El directivo ve una transformación en el sector y considera a España mejor posicionada que otros países de su entorno.

R. ¿Cómo de importante para una empresa es tener una buena política de branding?

R. Es fundamental. Pero tenemos que especificar qué entendemos por branding. No hablamos de logo, nombres o colores. Se trata de crear una promesa por parte de la empresa, y es lo que Saffron ayuda a resolver. Me interesa o me deja de interesar una organización si me interesa o no me interesa su promesa y si la cumple o no. Hay que remarcar cuál es el propósito y la razón de ser de esa organización. Esa es la marca. A partir de esa promesa ya se construye cómo retengo a mi empleado, cómo atraigo al inversor, cómo gano al cliente. Aquí debe participar la dirección, la propiedad y todos los departamentos de la compañía. No se trata de un trabajo de comunicación o de marketing. Tiene que ir mucho más allá de cómo se comunica.

R. ¿Qué nivel tiene el branding que hacen las empresas españolas?

R. Las empresas españolas están voluntaria o involuntariamente evolucionando hacia darle forma a este concepto de la promesa. Poco a poco se están dando cuenta de que lo importante no es el logo o el nombre, sino qué es lo que hago y por qué lo hago. Tiene mucho que ver con el cambio generacional. España, junto con los países mediterráneos, está basado en un modelo educativo napoleónico, donde las profesiones se eligen por vocación y el Gobierno y las empresas están dirigidas por ingenieros. Mientras tanto, el modelo anglosajón es más flexible, y es posible ver a historiadores dirigiendo, por ejemplo, un banco. El grupo de compañías que pertenecen al mundo napoleónico sigue estando dirigido por personas que le dan menos importancia a aspectos soft, mientras que en el mundo anglosajón se le da más relevancia. Es buena noticia que el mundo napoleónico comience a darse cuenta de que hay aspectos no racionales que son realmente importantes en la toma de decisiones. Lo emocional y lo racional tienen que ir ligados. En España se están cambiando los dirigentes y está empezando, mucho más que en otros países mediterráneos, a haber ese cambio generacional y de actitud. Está más avanzada que otros países como Francia Italia o Grecia, aunque todavía queda camino hasta el mundo anglosajón.

R. ¿Qué papel juega Saffron en este cambio?

R. Lo que hacemos con la gente emprendedora que tiene una idea pero poca financiación es convertir esa idea en promesa y decirle cómo se puede hacer realidad. Les damos los mínimos elementos para que puedan construir una marca. Pero también lo hacemos con grandes compañías, en las que te involucras con el consejo para entender y hacer entender cómo puede cambiar y cómo construir la promesa y hacerla realidad. En función de cuál es la organización debemos tener la cintura y la capacidad de adaptarnos.

R. ¿Es complicado hacer cambiar a una gran compañía?

R. Depende de quién esté en la dirección. Si es una persona con una filosofía más anticuada, es complicado. Si, por el contrario, tiene una actitud más abierta a entender que es el consumidor el que marca el negocio, lo abordará. Hay grandes empresas que pueden cambiar la mentalidad, no se tiene por qué ser una startup.

R. ¿Cuáles son los errores más comunes?

R. Sobre todo, el reto de la mentalidad. El mayor drama para mí que puede ocurrir en una empresa es la complacencia. Y es muy fácil ser complaciente cuando tienes tres años de éxito. Todo lo que está viniendo de EE UU y el mundo disruptivo ha ayudado mucho a que las empresas reaccionen. Además, hay que entender el cambio generacional. En mi opinión, los mileniales ya no son la clave. Es más relevante pensar en los que vienen detrás. Deben ser conscientes de las preocupaciones que tienen las generaciones venideras por cuestiones como, por ejemplo, el cambio climático.

R. En el caso de EE UU hemos visto a las empresas significarse contra Trump, ¿es esto también un error?

R. Donald Trump es un maleducado. Es alguien que no levanta simpatías por su forma de ser y su arrogancia. Mucha gente que le votó se ha arrepentido ya. Lo que ocurre es que es el resultado de muchas cosas que hicieron que la gente le votara. En parte es resultado del Gobierno de Barack Obama, que es todo lo contrario, con las buenas palabras, el buenismo. Sin embargo, su modelo de Gobierno ha supuesto una pérdida de liderazgo a nivel internacional. Hay muchas empresas, sobre todo de California, estado que es tradicionalmente demócrata y progresista, que con la llegada de Trump se han alineado contra él. A mí no me parece correcto que las empresas se alineen en contra o a favor de Trump. Me parece que es oportunista, porque queda bien ir en contra de él dado que es un arrogante y un soberbio y era mucho mejor apoyar a Obama, pero las cosas hay que verlas en el contexto. Alinearte con una persona que ha sido legítimamente votada es una barbaridad. Tú eres empresario. Dedícate a las empresas, a tus accionistas y resultados y a navegar con quien toque. Por otro lado, yo, por definición, nunca he trabajado para una persona o un partido político porque cambian de agenda muy rápido. En una empresa se tiene una previsión a largo plazo, pero en un partido solo para una legislatura. No se puede construir nada.

R. Yendo más en concreto a Saffron, ¿qué planes de futuro tiene la compañía?

R. Saffron nace como una compañía nativamente global. Comenzamos al mismo tiempo en Londres y Madrid, con dos culturas diferentes a la vez. No podemos concebir que se pueda construir una promesa sin conocer la idiosincrasia local. Cuando se empezaron a acercar empresas turcas abrimos una oficina en Estambul, lo mismo en India, Brasil o Alemania, y ahora estamos en el proceso de abrir una oficina en Estados Unidos, en San Francisco, donde podemos beber de una de las fuentes tecnológicas del mundo. Ahora ya tenemos una red de oficinas que nos ayudan a comprender el mundo. Somos el doble de grandes que en el 2013 y el objetivo es en 2020 ser un 33% más grandes que hoy.

R. ¿En qué va a apoyar el crecimiento?

El reto que tenemos es que nuestro negocio no es recurrente. Vamos por proyectos, con un principio y un final. Por ello, tenemos que tener una cartera de productos suficientemente rica y llena de servicios para que, una vez en una organización, esta pueda entender que puedes tocar varias áreas. Tenemos que convertirnos en un socio de referencia e intentar que el porcentaje de negocio anual sea cada vez más recurrente. Esa es nuestra palanca de crecimiento.