Rosalía Portela: "España va a tener un papel pequeño en el futuro de Deoleo"

La presidenta de Deoleo confía en relanzar la compañía El grupo rediseñará de nuevo su plan estratégico

Rosalía Portela, presidenta de Deoleo.Pablo Monge

Deoleo encadena unas semanas complicadas. La presentación de resultados de 2016 evidenció, con unas pérdidas históricas, que se encontraba en causa de disolución. Para intentar levantar cabeza, Rosalía Portela, presidenta del grupo, ha propuesto una reducción de capital de entre 300 y 323 millones de euros. Tras ella, quiere relanzar a la empresa líder en el sector del aceite, que lleva años aletargada.

R. ¿Es Deoleo una compañía con futuro?

R. Sí. Hemos intentado comunicar que todas las medidas de saneamiento que estamos tomando son porque creemos en el futuro de la compañía. Queremos que tenga una salida rápida, limpia, saneada y que tenga la estructura productiva que se necesita. Creo tan firmemente en ello que en diciembre compre una cantidad importante de acciones.

R. ¿Cómo ha llegado Deoleo a la causa de disolución, por la crisis o por los problemas de gestión del pasado?

R. Es una mezcla de todo, yo creo que no es algo que surgiera de pronto sino una serie de problemas los que han llevado hasta aquí: cambio de mercado, en la estructura productiva, en la situación económica. Este país ha vivido una situación económica muy mala y en Deoleo se ha agravado porque la compañía ha tenido muchas crisis estructurales y financieras. La salida de los Salazar dejó a la compañía en una situación muy seria. Ha habido decisiones en el pasado que no se han tomado que había que tomar. Teníamos, por ejemplo, una sobrecapacidad productiva que venía de atrás. No es un problema puntual, es una herencia de bastantes años que lastraba la capacidad de tomar decisiones y de invertir. Siempre estábamos pagando el precio del pasado, hay que romper y borrón y cuenta nueva. Para ello. había que tomar decisiones que a veces no son cómodas.

R. Se ha planteado una reducción de capital de entre 300 y 323 millones, ¿cuál será la cifra definitiva?

R. Estamos en ese rango y el consejo de finales de abril dará una propuesta cerrada. Obviamente, la reducción saldrá con la aprobación del consejo de administración. Ahí están tanto Unicaja como CVC, por lo que saldrá adelante. Cuando hemos planteado esta medida la respuesta ha sido bastante positiva. Se afinará y se llegará a un acuerdo.

R. ¿Cómo quedará el accionariado tras la operación?

R. Igual que está. La reducción es la misma para todas las acciones, no cambia nada. Siempre hemos dicho que la adecuación y reestructuración del patrimonio era una actividad contable. Estamos limpiado el balance, pero no afecta a nadie, la compañía valdrá según su evolución en Bolsa. Las acciones valían 38 céntimos y cotizaba a 20, las acciones valdrán 10 o 12 pero cotizarán a lo que sea, espero que más que hoy.

R. La acción se encuentra en mínimos desde su salida a Bolsa, ¿qué recorrido prevén tras la operación?

R. Esperamos que cuando acabemos esta fase en la que es verdad que estamos dando malas noticias y empecemos con las buenas, la acción empezará a responder a ello, la compañía tiene muy buenas perspectivas. Serán el mercado y los accionistas los que reconozcan si eso es así o no.

Rosalía Portela, presidenta de Deoleo.Pablo Monge

R. ¿Será Deoleo una empresa saneada tras el proceso?

R. Yo creo que sí. La reducción es grande pero se hace de manera que no haya que tocar el valor patrimonial de la compañía en bastantes años. Esa es una de las razones por las que lo hemos hecho. No queremos estar todos los años teniendo que ajustar el valor de la empresa. Hemos trabajado seriamente con PwC y con Deloitte para hacer una valoración patrimonial sólida y que avance las posibles situaciones más negativas para no tener que hacer ninguna operación de este tipo en unos años.

R. En las últimas semanas ha cerrado sendos ERE en España e Italia, ¿cómo valora estos procesos?

R. Yo creo que un ERE siempre es una solución no deseada. Los dos procesos se han llevado bien. Las negociaciones han sido duras pero trasparentes, sin violencia. No ha habido grandes dificultades para los empleados, se han manejado con tranquilidad y seguridad. El hecho de haber podido alquilar la fábrica de Italia en lugar de cerrarla, nos hace estar muy contentos con el resultado. El nuevo inquilino producirá productos ecológicos, que para nosotros también es muy importante. Es un acuerdo bastante satisfactorio.

R. ¿Con la reducción de capital dan por terminada la reestructuración?

R. La parte más seria de la reestrucrturacion ya está terminada. Las compañías no se terminan de ordenar, siempre hay cosas, pero más del día a día. Esto, sin embargo, no implica que descartemos, por ejemplo, afrontar en el futuro acuerdos con terceros para producir en otros países. Pueden pasar muchas cosas pero ya no será una reestructuración sino el inicio de nuevos proyectos.

R. Las agencias de rating como Moody’s han presionado bastante a Deoleo en los últimos tiempos, ¿espera que cambie con la reestructuración?

R. Al final todo está relacionado. En el momento en que terminemos el redimensionamiento de la empresa y lleguemos a nuestra situación real, podremos empezar a hablar del negocio, del mercado y podremos relanzar productos y llegar a nuevos países. De este modo, si se cumplen nuestros planes, el mercado comenzará a valorarlo. Una de las tareas sobre la mesa es rehacer nuestro plan estratégico.

R. Pero el actual tiene solo un año

R. Sí, pero como hay muchos cambios tenemos que adaptarlo a la nueva realidad. Además, ya hemos comenzado a relanzar productos al mercado y a redefinir nuestra estrategia comercial. Vamos a rediseñar nuestras prioridades por mercados y todo esto hay que integrarlo en un nuevo plan estratégico.

R. ¿Qué cambios tendrá el nuevo plan?

R. Nuestra estructura de costes va a ser mucho mejor, lo que nos permite revisar los objetivos de márgenes de las marcas. Estamos centrando nuestros objetivos de ventas a las marcas con más recorrido y los países que tengan más rentabilidad para Deoleo. Hay productos y países donde la rentabilidad era mínima. Vamos a priorizar los mercados. Al tener mejor estructura de costes nos ayuda a producir con márgenes mejores. Además, el foco se ha situado en los productos de oliva virgen, aunque seguiremos vendiendo productos de semillas donde se justifique. La exigencia de calidad ha subido muchísimo. Después de varios años hemos empezado a presentarnos a concursos y ya tenemos seis premios.

R. ¿Cuando se empezarán a ver los resultados de esta reestructuración?

R. Dentro e un mes se reportaran los resultados del primer trimestre y yo creo que se empezará a ver. Podemos centrarnos en el negocio y aunque el año pasado mejoramos el ebitda del grupo en un 30%, el impacto sobre el negocio de la compañía se comenzará a consolidar durante este ejercicio. Sin embargo este año hemos tenido un problema porque el precio de la materia prima está muy caro y creemos que va a seguir así. Este es un negocio en el que vives de lo que pasa, si llueve, si la temperatura es alta. Está fuera de nuestro control. Necesitamos que llueva. Va a afectar mucho cómo se llegue a la floración en mayo del olivo.

R. ¿Cómo ve a Deoleo en el futuro tras la reestructuración?

R. Yo veo una empresa en crecimiento, asentando y consolidando el prestigio de sus marcas, con una visión muy internacional. España va a jugar un papel razonablemente pequeño en el futuro de Deoleo. Al aceite de oliva le veo un gran futuro. Va a ir a más en su valoración y a Deoleo, si lo hace bien, le irá muy bien.

R. ¿Será una mera comercializadora y dejará de producir como denuncian los sindicatos?

R. Nunca hemos tenido producción. Siempre hemos sido comercializadora, es lo que somos. Lo que tenemos es un gran activo que son las marcas y luego unas fábricas que nos permiten producir el producto que queremos vender. Lo único que hemos hecho ha sido redimensionar la capacidad de producción para ajustar nuestros costes. No ha cambiado nada mas en la estructura.

R. ¿Van a seguir comprando aceite fuera como anunciaron el año pasado?

R. Lo hemos hecho siempre. El aceite español tiene un peso fundamental, pero no solo para nosotros, para todos y más este año porque la producción de Italia y de Grecia ha sido mala. Para todos el mercado de producción español es clave porque España produce alrededor del 50% de todo el aceite de oliva del mundo. Eso no quita que haya países que tienen productos concretos muy interesantes, con mucha calidad, con épocas de producción distinta como Chile o China, que empezarán a producir dentro de poco. Siendo como somos compramos cada producto donde más nos interesa en cada momento.

R. La estrategia de Deoleo se va a centrar en el extranjero pero, ¿qué planes tiene con España?

R. Es un mercado bastante maduro y de baja rentabilidad. Teníamos bastantes productos y clientes con los que se perdía dinero. Eso se ha recortado. Hemos rediseñado el mercado, perdiendo volúmenes, pero centrándonos en marcas o variantes que eran rentables. Es un mercado a la baja en el peso de la compañía, pero no lo vamos a abandonar. El foco está en tener productos más innovadores y rentables con unos márgenes mínimos. Es un trabajo importante de marcas y rediseño.

Las otras claves

Dividendo. “Es un tema no toca hoy por hoy. Estamos reestructurando el capital. Vamos primero a eso. Es muy prematuro hablar de recuperar el dividendo”.

 EE UU. “La evolución del mercado americano es muy positiva. Ha crecido un 5%. Pero tenemos que decidir con qué marcas estar, en qué segmentos y con qué precio”.

Controles de calidad. “El aceite sigue teniendo serias limitaciones para tener un modelo de vigilancia y control efectivo. Creo que es grave que un producto de esta relevancia tenga todavía un proceso de control basado en las famosas catas. Es duro que un sector tan importante viva de una valoración subjetiva”.

Crisis de calidad en Italia. “El supermercado tuvo nuestro aceite en cajas demasiado tiempo y cuando el inspector hizo su valoración no coincidía con la etiqueta. Se nos culpó a nosotros, que además éramos los de fuera. Nos encontramos con un producto que no respondía a sus características y hubo que deshacerse de él, fue un trauma importante”.

Marcas. “Carbonell, Carapelli y Bertolli son nuestras marcas estratégicas. El resto no las vamos a eliminar. Lo que haremos será reducir formatos con baja rotación y sin demanda. Ya hemos eliminado más de 600”.

Posicionamiento. “En EE UU iremos especialmente con las marcas italianas, aunque Carbonell, tendrá recorrido en zonas con más población latina. En el resto de países, tenemos la marca Bertolli que es en la parta de mercado masivo, Carapelli es más premium y Carbonell está enfocado en zonas de habla hispana. Con esos tres productos cubrimos buena parte del mercado.”