Jorge Gallardo, presidente de Almirall

“Estamos mirando adquisiciones en Europa y EE UU”

“También estamos contemplando entrar en empresas de medicina estética”

"La demostración de que la operación tenía sentido es que la Bolsa nos ha premiado"

“Estamos mirando adquisiciones en Europa y EE UU”

Los laboratorios Almirall, creados en 1943, están en plena transformación. En julio del pasado año, la sociedad barcelonesa se desprendió de su negocio de fármacos para patologías respiratorias, que traspasó a AstraZeneca. Por esa operación recibió 875 millones de dólares (655 millones de euros), más otros 1.220 millones (910 millones en euros) adicionales, vinculados a hitos comerciales. Entonces comunicó al mercado que esta cotizada se centraría en dermatología. Al frente del cambio de rumbo se encuentra su presidente, el ingeniero industrial Jorge Gallardo (Barcelona, 1941), vinculado a la empresa familiar desde 1965.

La compañía busca oportunidades donde invertir fuera de España. En los últimos años ha visto reducida su plantilla desde los más de 3.300 empleados a 2.000, y se encuentra inmersa en un ERE de 65 personas para su centro de investigación. La ventas de 2014 alcanzaron los 786,4 millones.

Pregunta. ¿Por qué se vendió a AstraZeneca la parte de negocio de respiratorio? Era una división muy prometedora, con ingresos y relevancia para la compañía.

respuesta. Seguimos teniendo la propiedad intelectual y ellos van pagando royalties por las ventas que se consigan. Habíamos entrado en un campo de mucha competencia, con Novartis, GSK y Boehringer, donde nos defendimos a base de poner muchos recursos. AstraZeneca se interesó y la oferta nos pareció muy atractiva. Ellos son 20 veces más grandes que nosotros. No teníamos recursos para desarrollar los nuevos productos del área de respiratorio, porque en el caso del aclidinio, su desarrollo ha costado 700 u 800 millones de euros.

P. ¿Cuánto pesó para llegar a un acuerdo que Almirall cerrara con pérdidas en 2013?

r. Cerramos con pérdidas porque hicimos un ERE bastante importante en España y en Francia, y se dispusieron 80 millones para ese cometido, si no hubiéramos estado en beneficios. Otra razón para el acuerdo fue que, debido al tamaño de nuestra compañía, es difícil llegar al médico de atención primaria. Aprovechamos para enfocarnos ahora en un mercado de especialidades. Tenemos una muy buena base en dermatología, porque habíamos comprado una compañía en Alemania y otra en EE UU. Estaremos más cómodos y competiremos mucho mejor.

P. Ahora cuentan con esos recursos adicionales, ¿qué van a hacer?

r. Vamos a invertir. Primero repartiremos dividendo, una política que hemos cumplido desde 2007, excepto el año pasado, y nos quedan muchos recursos económicos para adquirir compañías y productos, y para hacer más I+D.

P. ¿Qué tipo de compañía les interesa adquirir?

r. Compañías que ya trabajen en dermatología. Con menos énfasis, también estamos contemplando entrar en empresas de medicina estética. Estamos en ello. Hay cosas interesantes pero caras. Especialmente miramos adquisiciones fuera de España, en Europa y en EE UU. Ya tenemos un pie en EE UU, con la filial Aqua, en un mercado mucho más grande que el de Europa.

“El sucesor puede ser alguien de fuera”

“Estamos mirando adquisiciones en Europa y EE UU”

P. Imagino que en unos años se nombrará un sucesor en la empresa. ¿Hay un plan de sucesión?

R. Yo hace cuatro años nombré un consejero delegado. Sí, hay un plan de sucesión. Mi hermano mayor [Antonio] ha salido del consejo de administración y han entrado dos miembros de la próxima generación, Carlos, un hijo mío, y Antonio, su hijo. Es ya un paso muy importante. ¿Cuánto voy a durar más? No lo sé. Depende de mí y de las ganas que tenga. Lo decidirá nuestro consejo de familia, en el que también hay independientes, porque tenemos otros intereses como los hospitales Vithas y el family office. Cuando dé un paso atrás, llegará probablemente alguien de la familia, o un independiente, al menos durante una época.

P. ¿Entre los hijos y sobrinos hay algún candidato?

R. Dentro de la dirección de la empresa no hay nadie de la familia. Los dos nuevos miembros del consejo sí habían trabajado en la organización, pero por diferentes razones ya no lo hacen, aunque tienen un conocimiento de base de la industria farmacéutica. Puede ser alguien de fuera. Siempre he hecho lo que mejor he creído para la compañía. Hay que armonizar la compañía, la familia y los directivos. La compañía es sagrada. Siempre he puesto una cierta barrera entre el trabajo aquí y lo que es la familia. Les damos toda la transparencia, pero sin interferencias.

P. ¿La familia tiene la voluntad de seguir con el peso accionarial del 66% en los laboratorios?

R. Absolutamente. Son 70 años de compañía para construir un equipo, un know how, una manera de hacer.

P. Quien mire desde fuera a Almirall, ve una empresa que lo ha pasado mal, con una evolución en los dos últimos años en la que ha reducido un 50% su gasto en I+D y un 35% su plantilla. Es una compañía objetivamente mucho más pequeña.

r. Ahora la volveremos a hacer grande. Esto es un acordeón. Somos más pequeños porque nos hemos quitado una parte. Pero ahora tenemos los recursos para volver a ser grandes en la especialidad que nos interesa, que es dermatología. Mi esperanza es que no nos quedemos con este tamaño. Queremos crecer. En cinco años la compañía será mucho más grande que ahora. Esta empresa está muy dominada por la familia Gallardo, que –junto a otro accionista de referencia que cuenta con un 8%–, disponemos de dos tercios del laboratorio. La gente se pregunta si nos vamos a meter el dinero de AstraZeneca en el bolsillo. Nosotros, clarísimamente, decimos que hay una parte que irá a dividendos, y el resto es para invertir y tener una sólida base financiera.

P. ¿Qué cantidad les queda para invertir?

r. Si hacemos cálculos nos salen bastantes centenares de millones.

P. ¿No hay un plan para reducir la deuda con estos recursos?

r. Tenemos 325 millones de deuda en bonos, de cuando compramos la compañía americana, y de momento no tenemos necesidad.

P. ¿El peso internacional de la compañía también se ha visto reducido?

r. En algún aspecto, aunque solo en Canadá. Pero si hacemos una adquisición, esperamos que se refuerce.

P. ¿Para cuándo será la adquisición?

r. Difícilmente antes de final de año.

P. ¿Prevé una penalización en Bolsa por unos ingresos menores hasta que inviertan de nuevo?

r. La Bolsa es expectativa. Los resultados del año pasado fueron extraordinarios y no puede haber otra operación de ese tipo. La demostración de que la operación tenía sentido es que la Bolsa nos ha premiado. Hemos pasado de 13 euros por acción a 17. Cuando hemos hecho los roadshows con analistas e inversores, nos han dicho que nuestro tamaño no permitía la competencia con las grandes. Era David contra Goliat. Además, al tener el carácter familiar, la estrategia y visión de futuro es sólida, porque nosotros queremos continuidad. Nos han creído cuando hemos decidido cambiar a dermatología e invertir.

P. ¿Qué va a ocurrir con el centro de I+D de Sant Feliu tras el ERE?

r. Lo estamos negociando ahora. Entre San Feliú y Alemania nos quedaremos con un equipo de investigación de 260 personas, con un presupuesto menor que antes. Cuando dedicábamos un 18% de nuestras ventas a la I+D, nadie lo hacía en España ni fuera. Las grandes compañías invierten entre el 10% y el 12% y nosotros nos quedaremos en esa cifra. Aun así, seguiremos siendo el grupo de investigación más importante de España en farma.

P. ¿Cuáles son sus planes internacionales?

r. Antes de pensar en países emergentes, primero hay que reforzar lo que tenemos y subir las ventas donde ya estamos.

P. ¿Queda algún país importante donde no estén todavía?

r. Japón y Corea del Sur, pero son países complicados para ir. Me gustaría, sobre todo, aumentar nuestro volumen de negocio en EE UU.

P. ¿Cómo les han afectadon la crisis y los recortes?

r. A partir de 2010, el gasto farmacéutico público ha caído de 12.900 a 9.300 millones, aunque el año pasado creció un poco. Ya las hemos pasado canutas, entre otras cosas porque el mercado español ha bajado en los últimos años ese 35%. Nos han pegado bofetadas por todas partes y todavía nos van a dar. Las compañías de EE UU tienen como base un mercado mucho más grande que el nuestro y donde han podido subir los precios cada año entre un 4% y un 6%. Pero nosotros, para hacer I+D, hemos tenido que basarnos en los recursos que provenían de España, que cada vez son menores. Veo un futuro difícil para las compañías farmacéuticas españolas, porque no hay recursos para investigación ni para el negocio internacional. En España estamos resolviendo el problema del déficit y por tanto hay que controlar los gastos. Las comunidades aprietan mucho en la parte del medicamento.

P. Obviamente la situación no va a cambiar mucho por el férreo control del gasto. ¿Qué otras iniciativas se pueden hacer para que el sector invierta en I+D y en planes industriales?

r. Que nos dejen crecer. Se está negociando un protocolo para que no nos comprometamos a crecer por encima del PIB nominal. Nos están diciendo que crezcamos al 1%. Pero, ¿van a recortar más? Pues sí, porque ya lo han hecho en noviembre pasado con los precios de referencia. Mientras, a los genéricos se les ha facilitado la entrada. Mis productos se ponen a precio menor, pero hay una ley que dice que incluso a igualdad de coste, hay que dispensar el genérico. Eso es una barbaridad como una catedral.

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