Míster RSC quiere hacer negocio
El nuevo perfil del director de RSC es el de alguien que conoce bien la compañía y el negocio.
Reunión en una entidad bancaria para aprobar un nuevo producto financiero. Allí están convocados los responsables de legal, fiscal y también la de responsabilidad social corporativa (RSC). “No es fácil cuando me siento junto a los otros miembros del comité y tengo que preguntar: ‘¿Le venderías ese producto a tu madre?’. Hay que conocer muy bien el negocio, tener credibilidad y mucha valentía para hacerlo”, cuenta Beatriz Morilla, directora de RSC en Barclays. “La crisis de reputación en el sector y los escándalos que nos han afectado a nosotros directamente han ayudado a hablar de valores cuando se piensa en la estrategia de negocio. Todo el mundo ha entendido lo que ocurre cuando no se hacen bien las cosas”.
Este es un caso muy gráfico de cómo las empresas han cambiado su visión en el campo de la responsabilidad social, y han evolucionado de la filantropía de antaño a incorporar valores a la estrategia. El nuevo perfil del director de RSC es el de alguien que conoce bien la compañía y el negocio. “No se trata de cómo reparto los beneficios. No se trata de si reparto el dinero entre las ONG, sino de cómo genero mis beneficios, si incorporo los principios éticos a la cadena de valor, al núcleo duro”, explica Joan Fontrodona, profesor de ética empresarial del IESE. Es lo que en los últimos años se ha llamado sostenibilidad, es decir, contar con principios sociales y ambientales que permitan que la firma perdure en el tiempo sin sobresaltos o a pesar de ellos.
Este cargo necesita tener una relación horizontal con el resto de ejecutivos
“Mis proyectos siempre deben tener un retorno fundamentalmente económico para la empresa. No somos parte de nuestra fundación, que sí puede tener un papel más filantrópico”, revela Jesús Guijarro, director de RSC de Orange e ingeniero de telecomunicaciones de formación. “Debemos crear valor teniendo en cuenta los problemas de la sociedad, contribuyendo con soluciones tecnológicas”, asevera. Coincide con él Teresa Millán, farmacéutica y directora de asuntos corporativos y RSC de Lilly: “Hemos pasado de la acción social a integrar estas tareas en la actividad”. Explica también que, además de áreas como ambiental y social, sus responsabilidades pasan por la relación con los grupos de interés o stakeholders, que dependiendo de la empresa pueden ser accionistas, organismos públicos, ONG, pacientes o universidades, como en este caso.
En el comité de nuevos productos de Barclays, además de interrogarse sobre si venderían un determinado depósito a sus respectivos familiares, los miembros tienen que responder otras cuatro cuestiones fundamentales: ¿se genera un buen negocio para el banco y para el cliente? A largo plazo, ¿cómo afecta a las partes? ¿Las cláusulas utilizan un lenguaje que cualquier persona pueda entender? “Y además les pregunto si nos sentiríamos cómodos viendo un determinado producto en un titular de prensa”, cuenta Morilla. Y es que si el negocio no es responsable, la reputación de la marca puede quedar seriamente afectada.
“Nosotros buscamos integrar la RSC en la estrategia de la empresa. Si trabajamos en turismo y tecnología, pues montamos una escuela de turismo en Haití, o llevamos ordenadores y formación profesional a Kenia. Es bueno para ellos y para el sector. Es más sostenible que la filantropía”, afirma Tomás López-Fernendrand, secretario del consejo de administración de la multinacional Amadeus y responsable de RSC.
El caso de López-Fernendrand ejemplifica cómo las empresas han llevado al corazón del negocio estos asuntos. Licenciado en Derecho, este directivo tiene la oportunidad de hablar de sus proyectos de tú a tú a los demás miembros del consejo de administración. Algo parecido le ocurre a la directiva de Barclays: “Los demás saben que dependo directamente del consejero delegado. Eso me ayuda mucho”, reconoce.
Conocer el negocio y estar bien formado son requisitos para estos ejecutivos
Cada empresa ha vinculado la RSC a diferentes departamentos como recursos humanos, relaciones institucionales, marketing, operaciones, o lo ha hecho dependiente de la dirección general. “Hay una variedad total”, indica Ignasi Carreras, director del Instituto de Innovación Social de ESADE. “Es importante que la responsabilidad social esté refrendada como estrategia del consejo de administración, pues la lucha con otros departamentos es difícil”, explica Carreras, también exdirector de Intermón Oxfam. Eso pasa por tener “una relación horizontal”, asegura, con el resto de directivos. Y es que el camino no va a ser sencillo. “El ejecutivo de RSE debe tener una visión de transformación, capacidad para trabajar en equipo y una gran motivación, porque se va a encontrar mucha resistencia, desde directivos que se niegan hasta otros que dicen que sí, pero luego no le hacen caso”, asegura Ignasi Carreras. “Debe ser valiente, innovador y emprendedor, una avanzadilla de la empresa en la relación con la sociedad”, cree Jesús Guijarro, de Orange.
“Tiene que estar bien formado porque se va a tener que explicar mucho, disponer de cierta capacidad de convicción, luchar para que no se le vea como un ejecutivo de segunda clase y conocer mucho el negocio porque si no le van a ver como a un outsider”, coincide Fontrodona, del IESE. Morilla, de Barclays, abogada y anterior responsable de área fiscal en el banco, comparte que su experiencia le vale de mucho: “Yo, antes, había creado productos financieros en la central de Londres. Conozco el negocio y la empresa”.
Para Millán, de Lilly, “la reputación corporativa de una compañía ayuda también al director de marketing y al de ventas”, porque la ciudadanía se fija más en los valores de las empresas. “En nuestro caso, una empresa tecnológica con mucha gente joven, también son los empleados los que demandan estas políticas”, asegura el consejero de Amadeus. De hecho, aunque las empresas hayan recortado en acciones concretas de filantropía, han seguido apostando por la RSC en tiempo de crisis. “Ahora se pone el foco en la rentabilidad, en cómo podemos llegar a ciertos sectores, por ejemplo, a los mayores, ofreciendo nuevos productos. O cómo acompañamos a las familias sobre cómo navegar por Internet sin riesgos para los menores”, explica el responsable de Orange. El profesor de ESADE también cree que la recesión no ha acabado con estas prácticas en las grandes empresas: “El riesgo de pérdida de reputación es muy grande”.
Sin embargo, el profesor Fontrodona hace hincapié en la importancia de no olvidar lo básico: que detrás de la RSC deben primar los valores. “La razón de cómo responder a las necesidades sociales debe ser fundamentalmente ética”, opina. “No es la sostenibilidad o la responsabilidad social lo que no deja dormir a la gente por la noche, sino las cuestiones éticas”.
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