"La competencia global también es para los controladores"
La aerolínea suiza planea seguir creciendo en España aprovechando su mayor capacidad de conexión hacia destinos del continente asiático
El consejero delegado de Swiss, Harry Hohmeister, se muestra satisfecho con la evolución general de la aerolínea y el comportamiento del mercado español, en el que pretende seguir creciendo. El directivo dice estar preparado para la anunciada fusión de British e Iberia, que no ve como una amenaza, y cree que los controladores aéreos españoles tienen que aceptar que tendrán que competir en sueldos y eficiencia en un mercado que ya es global.
¿Cómo marcha el negocio de Swiss en España en cuanto al número de pasajeros transportados, previsiones para el cierre del año ?
En cuanto al número de pasajeros, en España estamos por encima de las previsiones y esa es, precisamente, la razón por la que estamos ampliando nuestra capacidad este año, sobre todo con Barcelona. Desde fuera se puede pensar que España está en una situación problemática porque la economía no marcha tan bien. Pero por el lado del tráfico aéreo debo decir que no veo un bajón en el número de pasajeros. Así que seguimos con crecimientos en el país, con conexiones con Madrid, Barcelona o Valencia que, por ejemplo, está funcionando mejor de lo esperado. También los destinos que ofrecemos con nuestra filial Edelweiss, como Baleares o Canarias, están funcionando bien. No obstante, es cierto que, en la vertiente comercial, estamos sufriendo algunos ajustes por el hecho de que el cambio euro-franco suizo ya no es tan favorable y que los ingresos que tenemos en euros, traducidos a francos, valen menos que el año pasado.
"La fusión de British e Iberia no va a tener un impacto negativo directo para Swiss"
¿Y cómo van a mitigar esta situación?
Por el lado de los costes. Pero todavía tenemos que encontrar una respuesta estratégica a este asunto. En cualquier caso, tenemos que ser justos: el mercado está funcionando bien. Pero el cambio con el euro es un problema. No es algo sólo de España sino de toda Europa, que nos afecta también a nosotros como industria exportadora.
¿Planean nuevas rutas en España? ¿Cuáles?
Sí, pero no le puedo concretar más. Queremos desarrollar el mercado tanto por el lado local como desde nuestra apuesta por ser un hub en Europa, como conexión hacia nuestros 25 destinos intercontinentales y nuestros 48 destinos europeos. O sea, que estamos interesados en el mercado doméstico pero también en conectar el tráfico de pasajeros procedente de España, especialmente hacia Asia, donde estamos creciendo más rápido de lo que lo hemos hecho en la última década. Creo que somos una conexión natural para el mercado español, mucho más que los otros hubs europeos. Por tanto, nuestra expansión en Asia supondrá una ampliación de nuestras capacidades en España.
¿Cómo está evolucionando el negocio de Swiss a nivel global?
La verdad es que hemos notado una mejora del mercado, no sólo en el volumen de pasajeros transportados sino en la vuelta de los usuarios de la clase business a las aerolíneas. Somos optimistas para el conjunto del año, en especial en el mercado intercontinental. Creo que superaremos los resultados de 2009, que fueron bastante mejores que para la competencia, con un Ebit de 146 millones de francos suizos (112 millones de euros).
¿Qué consecuencias va a tener la fusión de British e Iberia?
Forma parte de la dinámica del sector. Air France y KLM iniciaron la consolidación de la industria europea, luego nosotros, ahora son British e Iberia La verdad es que ya nos lo esperábamos desde hace cuatro o cinco años. No nos ha resultado una sorpresa ni es algo para lo que no estemos preparados. Y aunque son competidores, tampoco veo que la fusión vaya a tener un impacto negativo directo para Swiss. A ellos, la unión les permitirá una mayor coordinación de los tráficos vía hubs hacia el norte y el sur del Atlántico, con unos mercados objetivo que no son los nuestros.
¿Qué opina del conflicto con los controladores aéreos en España?
En mi opinión, los controladores aéreos también tienen que aprender que vivimos en un mundo donde existe una competencia global y que esto significa que tienen que alcanzar unos niveles de costes y eficiencia globales. A día de hoy, creo que los controladores españoles están todavía muy lejos de alcanzarlos.
"Los políticos erraron en la crisis del volcán"
El consejero delegado de Swiss califica de "dramático" el impacto que, el pasado mes de abril, tuvo la crisis del volcán islandés sobre las cuentas de la compañía. Según sus estimaciones, la aerolínea dejó de ingresar unos 60 millones de francos suizos (46,2 millones de euros), lo que supone alrededor de un 20% de los ingresos estimados para es mes. Harry Hohmeister explica que el impacto sobre el resultado operativo (Ebit) del primer semestre ha sido "de dos dígitos".El directivo cree que de la crisis se puede extraer varias lecciones. La primera, la necesidad de contar con unos parámetros y unos indicadores técnicos concretos para hacer frente a este tipo de situaciones. La segunda, que el peso de los políticos en la crisis fue excesivo. "No tenían ni idea de lo que estaba sucediendo", apunta. "Este asunto exige que técnicos altamente cualificados en motores y en aeronáutica, que pilotos, expertos de las aerolíneas y responsables de la seguridad aérea se sienten y, juntos, decidan realmente qué se puede decir y qué no. No se puede dejar este proceso en manos de los políticos", subraya.La tercera lección que, a su juicio, se puede aprender es que el sistema de predicción ofrecido por el Volcanic Ash Advisory Center de Londres no estaba bien calibrado y no fue útil. Por eso pide que la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) tome una decisión al respecto. "No puede ser que en Europa no estemos al mismo nivel que otros países del mundo", apostilla Hohmeister.
Futuro "Swiss no cambiará su modelo de negocio"
Swiss apuesta por mantener su modelo de negocio como aerolínea de calidad, clave para las conexiones intercontinentales, frente al modelo que siguen operadores de bajo coste.
¿Planea cambiar el actual modelo de negocio de Swiss? ¿Ir, quizá, hacia un modelo de low cost?
No, no tendría sentido. La combinación de una aerolínea que trabaja con hubs y de una de bajo coste no es viable. O eres una aerolínea más tradicional, y necesitas un modelo de calidad y ofrecer un servicio antes y después del vuelo, o eres una aerolínea que opta, simplemente, por transportar lo que sea: personas , perfecto, personas; y no me importa ni lo que sucede antes ni después. Pero la combinación de los dos modelos es imposible.
¿Pero no considera una amenaza a las aerolíneas low cost?
Pero ¿qué es ser low cost? Nosotros somos low cost. Easyjet, Air Berlin, por ejemplo, ya no son low cost. No están ofreciendo un buen servicio a los pasajeros, ni antes ni después de los vuelos ni, a veces, a bordo del avión. Lo único que ofrecen a los pasajeros es transporte. No son aerolíneas de bajo coste sino meros transportistas. Desde mi punto de vista, se puede hablar de dos modelos: uno de transporte sin servicio y otro, el de aerolíneas que trabajan dentro de una red global orientada al servicio, como es el caso de Swiss. Porque bajo coste es lo que queremos ser todos y para lo que estamos trabajando.
¿Cuáles están siendo la principales ventajas de la integración con Lufthansa?
La verdad es que se han cumplido la mayor parte de los objetivos que nos fijamos hace cinco años. Y eso es algo positivo. Hemos conseguido aumentar la confianza de los inversores y también de nuestros clientes. Muchos de ellos están volviendo a Swiss. Como una aerolínea mediana e independiente somos más débiles que trabajando juntos dentro un gran grupo. Y todo esto se ha traducido en más volumen de inversiones y un mayor crecimiento durante los últimos años.