Hacia un modelo de recobro avanzado

Los últimos 15 años, marcados por la bonanza económica han impedido a las entidades financieras ser conscientes de que se podía plantear un problema de morosidad tan grave como el que se vive en estos momentos. La situación actual del mercado ha supuesto un reto para la gestión de riesgos de crédito en los grupos bancarios, que no estaban suficientemente preparados ni en dotación de medios, ni de personal cualificado.

La falta de previsión se hace patente sobre todo en la parte final del proceso: recobro, recuperaciones, gestión judicial y saneamiento de inmuebles. La gestión eficiente de dicho proceso debe repercutir en una serie de factores de competitividad determinantes, tanto en imagen ante la entidad reguladora, como en aumento de ingresos.

Tradicionalmente, los procesos de gestión realizados en estas áreas eran artesanos y muy dependientes de los expertos disponibles, es decir, profesionales de mucha experiencia acumulada. La mayor parte de bancos y cajas ha optado ya por la externalización del factor humano en el caso de procedimientos judiciales para la reclamación de las deudas, creando una red de despachos colaboradores. Esto ha permitido a las entidades dotarse de mayor capilaridad, flexibilizar los recursos y externalizar el coste, que, de hecho, se asocia al cobro conseguido, convirtiéndose por tanto en indirecto.

Es, sin duda, un modelo que aporta notables ventajas frente al anterior, que además permite ampliar de forma significativa las capacidades disponibles. Sin embargo, en este modelo, el control y la medición del éxito de los gestores letrados, según los indicadores correctos, son factores absolutamente críticos.

Al tratarse de personal independiente, garantizar una estandarización en los procesos y conseguir que el conocimiento y experiencia adquiridos en unos casos pueda ser utilizado en otros supone un reto de muy difícil solución. Por otro lado, al ser el importe de la deuda cobrado el indicador utilizado para el cobro de los honorarios por el servicio prestado y no complementarlo con otros indicadores, el efecto, también derivado del importante aumento de las carteras entregadas a cada colaborador, es que no se atienden ni gestionan con la misma intensidad unos casos y otros, siendo los de más complejidad y menos garantías los que se llevan la peor parte.

En el caso concreto de la cartera morosa y judicializada se hace imprescindible aplicar técnicas y herramientas que permitan ser flexible y tener el control de todos los pasos del proceso, para garantizar la calidad y ser rápido, pues en este caso el tiempo es uno de los factores más importantes de coste.

¿Cómo puede la implantación de un modelo, una metodología y una solución informática alineados ahorrar costes, aumentar los ingresos y garantizar la calidad en el apartado de procedimientos judiciales? La respuesta es bien sencilla, actuando de manera proactiva (hasta el más mínimo paso o hito), centralizada, supervisada y utilizando las mejores prácticas como guía.

Ser proactivo significa huir del tono administrativo y enfocarse en las tareas a realizar según un calendario establecido para los letrados y procuradores. Que la solución sea centralizada supone ser totalmente accesible y ser un punto de acceso común. Que el proceso esté supervisado se traduce en tener las herramientas de alerta y seguimiento necesarias.

Desde el punto de vista de los beneficios que aporta podemos destacar, entre otros, el aumento de ingresos por mejora de la calidad de los embargos y por el control de las caducidades, la disminución de costes de supervisión y una importante rebaja de costes financieros de las dotaciones por reducción de plazos medios.

Respecto al aumento de los ingresos en el ámbito de los embargos, debemos tener en cuenta que en la actual coyuntura económica, sobre todo para los casos de garantía no real, la rapidez con la que se gestione el embargo de las posibles solvencias del deudor hace la diferencia entre "cobrar o no cobrar". La experiencia demuestra que, una vez decidida la vía judicial, forzar el impulso de los procedimientos y trámites necesarios supondrá llegar a embargos mejor posicionados, además de que la probabilidad de cobro disminuye de manera radical si la posición en el embargo no es la primera. Poniendo números concretos, ha quedado demostrado que se puede conseguir una mejora media de 10 millones de euros adicionales al año sobre los porcentajes de recobro normales, para una cartera de activo de asuntos judiciales de operaciones sin garantía real de 300 millones de euros.

Desde el punto de vista de los costes financieros por dotación de capital, siguiendo el calendario de dotaciones que nos marca el regulador, se puede reducir hasta un 20% el importe de dichas dotaciones, al conseguir reducir sustancialmente los plazos de ejecución. Es esta una partida que supone un ahorro de costes de seis millones de euros anuales para una cartera como la anterior.

En conclusión, dado el castigo que están sufriendo las cuentas de resultados de las entidades financieras y la necesidad de aplicar mecanismos avanzados de mejora en los apartados que hoy colapsan los recursos, es un momento irrepetible para adoptar cambios y soluciones que garanticen una gestión eficaz y eficiente del proceso de recobro.

José Luis Moreno. Vicepresidente de Capgemini Valencia