Directivos

El puesto de trabajo adecuado mejora un 3% la productividad

La reducción de la distancia entre la estrategia y su aplicación evita el desconcierto del empleado

Muchas empresas tienen definida su estrategia de organización futura en recursos humanos. Lógicamente buscan su aplicación y unos resultados. Pero entre estos dos vectores tiene que acomodarse la ejecución de las ideas y de los objetivos predeterminados entre las personas, lo que siempre provoca un vacío, un agujero (gap), que hay que reducir lo máximo posible para conseguir el éxito final: la eficiencia. Hay que evitar las pérdidas de tiempo y ensamblar lo que se pueda la estrategia con los resultados.

Esta es la teoría. Pero la práctica muestra que la distancia entre un concepto y otro es, en ocasiones, abismal. Algunos estudios cifran que el 95% de las personas no entiende la estrategia de su organización, especialmente cuando ésta evoluciona cada vez más rápidamente. Otros informes destacan que la cúpula directiva de las empresas dedica el 50% del tiempo a tareas que no aportan valor. Claro está, tanto tiempo inútil no es productivo. Un tercer porcentaje señala que las compañías gastan un 75% de la jornada laboral en gestionar la ejecución de los objetivos. Es decir, que el éxito de la aplicación de una estrategia de cambio depende en buena parte de su correcta ejecución y de la efectividad de su comprensión entre los trabajadores.

Este último punto es especialmente importante. Una vez quedan claros los objetivos para la plantilla, hay que decidir si los empleados y colaboradores están en el sitio adecuado para realizar la tarea que se les pide. Para el vicepresidente de ventas y servicios profesionales de la consultora de recursos humanos Success- Factors, Jay Larson, la promoción de la gente hacia su puesto de trabajo ideal con la instalación de una correcta plataforma informática permite mejorar la productividad (facturación por empleado) hasta un 3%.

Entre el 60% y el 70% de los costes fijos de las empresas de servicios corresponden a personal, por lo que cualquier mejora en el rendimiento se refleja directamente en un aumento de la productividad. Hay que saber decidir sobre el perfil del em pleado, su reclutamiento, evaluación, eficiencia y calidad operativa, compensación, alineamiento de objetivos, mapa y desarrollo de talento, motivación y compromiso, orientación, retención y sucesión.

Potenciar el rendimiento de las personas se fundamenta en asegurar que el trabajo se realiza, manteniendo a la gente adecuada en la posición correcta y facilitando la información y los medios para ejecutar el trabajo de forma rápida y consistente. Algunos estudios mencionan que el 84% de las organizaciones cree que no están usando todo el potencial de su capital humano, por lo que no es extraño que el 86% de los empleados no estén motivados, asegura Jay Larson.

Existe más receptividad a los cambios en tiempos de crisis

¢Los tiempos de crisis son buenos para utilizar estas herramientas de cambio. La gente es más receptiva y se centra en los objetivos realmente estratégicos¢, asegura Jay Larson. Para considerar ejemplos concretos, SuccessFactors cuenta con clientes como General Motors, Kimberly-Clark o Siemens. En este último caso, la empresa de servicios ha realizado un trabajo de mejora del rendimiento de los procesos y de la productividad, teniendo en cuenta su complejidad, porque la multinacional alemana está presente en más de 80 países. De un ejemplo a nivel global a otro de carácter más español. La empresa de laminados Celsa también se ha internacionalizado en la última década, estando implantada en 10 países. El trabajo de SuccessFactors se ha centrado en aumentar la visibilidad del grupo español y en unificar los procesos de evaluación de la plantilla.

Las fusiones y externalizaciones confunden la gestión

Los procesos de fusión entre empresas suelen caracterizarse por la confusión de la gestión. En estos casos, ¢ayudamos en la identificación del talento, cuál es la política de personal más adecuada. Hay que medir sin errores quién se queda y quién se va¢, indica Peter Prestele, vicepresidente del negocio de SuccessFactors en Europa. ¢En ocasiones, dos empresas se fusionan y no existen muchos costes laborales. Pero sin embargo, hay que actuar sobre la filosofía cultural de la nueva empresa resultante, porque en estos casos la retención de talento es importante¢. Otro de los fenómenos muy al uso en los últimos años es la externalización de procesos industriales o de servicios. Las empresas suelen reducir los costes externalizando departamentos enteros a terceros. ¢En estas situaciones la gestión del talento también suele ser crítica¢, concluye Prestele.