Socavones en el camino de la industria del motor
La irregular gestión de los fabricantes, la búsqueda de volumen sin rentabilidad y la globalización marcan las últimas décadas.
Comenzaban los ochenta y EE UU navegaba plácidamente sobre su industria del motor. El orgullo que despertaba General Motors se podía ver hasta en televisión. Uno de los grandes éxitos en pantalla era El coche fantástico, cuyo protagonista secundario no era otro que un Pontiac Trans Am. Otros preferían ver El Equipo A, una serie sobre un grupo de ex combatientes de la guerra de Vietnam encarcelados "por un delito que no habían cometido" y que, tras fugarse, recorría el país para proteger a los débiles a bordo de una furgoneta GMC VAN. Hacía poco que había dejado de emitirse Starsky & Hutch, la historia de dos policías a bordo de un Ford Gran Torino. Eran otros tiempos. GM disfrutaba de una cuota de mercado del 44,7% en EE UU, y los tres grandes (The Big Three, es decir, GM, Ford y Chrysler) copaban el 74% de las ventas. En Europa, Volkswagen disfrutaba de una holgada posición en el continente y, sobre todo, se beneficiaba de las primeras reformas en China: en 1982 se firmaba el primer contrato con un fabricante extranjero para producir vehículos en el nuevo El Dorado. Por aquel entonces, las automovilísticas desplegaban su capacidad de producción ante el crecimiento de la demanda mundial.
Aproximadamente 30 años después, las nuevas generaciones de estadounidenses se apartan de nacionalismos y prefieren comprar coches extranjeros. General Motors, el gran icono de la industria, está en suspensión de pagos y su cuota en EE UU se ha reducido a un 22,4% en un mercado que, además, ha menguado un 22% en apenas tres años. En España, las ventas de han reducido a la mitad en dos años víctimas de la contracción del crédito. Renault detiene los proyectos de construir nuevas plantas; Opel cae en manos de un fabricante de componentes medio austriaco medio canadiense apoyado por el capital ruso.
Las empresas occidentales sufren en manos de la crisis, pero también a raíz de sus errores y de los aciertos de sus rivales asiáticos. Todo un cambio de ciclo en el que los principales perdedores son los fabricantes estadounidenses.
"Desde los ochenta", apunta el socio responsable de automoción en Accenture, José Luis Sancho, "se ha repetido la búsqueda de volumen" para ser el más competitivo. "Sin volumen no se podía ser rentable". Esta necesidad llevó a las compañías a comprar marcas y embarcarse en una guerra de descuentos.
Un negocio en deflación
Por ello, algunos analistas ponen en cuestión la gestión de los directivos de un sector que, paradójicamente, ha aportado grandes innovaciones al management empresarial. El socio de Europraxis, José Antonio Bueno, cree que el sector se ha pasado buena parte de su historia en "permanente deflación" y que "esta constante pérdida de valor se transmite por toda la cadena, que asume como natural descuentos y severos ajustes de la base de proveedores debido a una clara sobrecapacidad y sobreingeniería". Sancho incide en este aspecto. "Desde los setenta el modo de gestionar las empresas no ha cambiado demasiado", apunta. "Hay muchas barreras, y nadie parece demasiado interesado en levantarlas". El profesor del IESE, Pedro Nueno, ve en la industria numerosos ejemplos de "compañías mal dirigidas, sobre todo las americanas, algo menos en las europeas y menos aún en las japonesas".
Durante todos estos años, y con mayor incidencia en la última década, se ha producido una inversión constante en incrementar la capacidad instalada, un aumento que aún ha superado al de la demanda, según Luis Walter, socio responsable de Automoción de KPMG. Este experto estima que los mayores contribuidores al crecimiento global de la producción estimada entre 2003 y 2011 son Asia (con el 41%), Norteamérica (19%), Europa del Este (15%), Europa occidental (9%), Sudamérica (9%) y el resto (7%).
Esta situación no importaba cuando las ventas se mantenían a un nivel aceptable. Sin embargo, la globalización se ha encargado de poner las cosas más difíciles. A partir de los setenta, con la resaca de la crisis del petróleo, las marcas asiáticas, sobre todo japonesas, invadieron EE UU y Europa con coches quizás no tan bien diseñados, pero sí más pequeños y eficientes, lo que les ha permitido impulsar las ventas un 146,4% desde 1980 y doblar su cuota de mercado. La primera oleada la protagonizaron los nipones, según Accenture. La segunda, los coreanos, en los noventa. Hoy es el turno de los chinos; y el siguiente deberá ser India.
La esperanza, ahora, está en la técnica, apunta Sancho. Al igual que ha ocurrido en el mercado de las televisiones, en el que la llegada de nuevas tecnologías ha llevado a la práctica sustitución del parque, la renovación de los combustibles y los estándares medioambientales pueden prestar una ayuda impagable a un sector en problemas.
Aunque eso no ocultará una cierta falta de gestión en los últimos 30 años. La industria no ha sido capaz de mantener unos niveles aceptables de retorno en comparación con los elevados volúmenes de negocio que gestiona. "Y esto", explica José Luis Sancho, "es a causa principalmente de la búsqueda de volumen". Y prosigue. "Cada cierto tiempo, se produce una crisis, las ventas se desploman y las corporaciones se encuentran con problemas de rentabilidad, lo cual les lleva a realizar un proceso de fusiones. Cuando vuelven las vacas gordas, se vuelven a cometer los mismos errores".
Es en ese momento en el que se encuentra el sector. Parece que esta vez puede ser que no se cumpla del todo la máxima de El gatopardo y las cosas cambien para que todo sea distinto.
El negocio automovilístico, mejor en familia
La industria del motor produjo 73,15 millones de coches en 2007 (los últimos datos completos disponibles) y factura 500. 000 millones de euros al año sólo en Europa. Y, sin embargo, hay algo que permanece inalterado tras el paso de los años. Las principales empresas, y las mejor gestionadas, siguen siendo en mayor o menor medida un asunto de familias, según apunta el socio de Accenture, José Luis Sancho. Toyota continúa en manos de los Toyoda, fundadores de la compañía y tras las primeras pérdidas de la compañía han promovido un cambio en la dirección. Volkswagen y Porsche han sido escenario de numerosas luchas de poder entre familiares, que se saldará con un acuerdo entre dos de las ramas para fusionar las empresas. El 46,6% de BMW está en manos de los Quandt, una de las dinastías más poderosas de Alemania. Los Peugeot tienen en torno al 30% de PSA. Ifil, la sociedad de los Agnelli, controla el 30,5% de Fiat.
España cierra tres décadas de desarrollo y abre un futuro de incertidumbres
En la década de los setenta, la producción de automóviles y camiones en España apenas superaba las 540.000 unidades. 2008 se cerró con una producción de 2,54 millones de unidades, el 12,04% menos que el ejercicio anterior.Pese a este crecimiento a lo largo de los años, España se enfrenta al hecho de que no cuenta con empresas nacionales (salvo Santana, que parece condenada a desaparecer de la industria del motor) y al progresivo trasvase de capacidad hacia países del este, más baratos. Para combatirlo, el socio responsable de Automoción de KPMG, Luis Walter, propone "multitud de factores" como la eficiencia de las plantas, la inversión en investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, la calidad de su personal, la excelencia de sus ingenieros, la calidad del producto final, el número de fallos en producción, la seguridad de la cadena de suministros o la fiabilidad de los utilities básicos.
La necesaria reestructuración llega 30 años tarde
El semanario londinense The Economist lo expresó de una forma contundente la semana pasada. "En el intento de que su industria de la automoción siguiera siendo grande, los líderes estadounidenses acabaron impidiendo que fuera buena". La de ahora será una reforma dolorosa y generará una General Motors lejos del puesto de privilegio que ocupó en la industria entre 1931 y 2008, y una Chrysler controlada desde Turín. "Esta reestructuración", sentencia Pedro Nueno, "se debería haber hecho hace mucho". El origen del caos hay que buscarlo hace un siglo. Entre 1908 y 1920, su fundador, Billy Durant, compró 39 compañías y las gestionó como firmas separadas. En 1923, GM evitó la quiebra por poco, y su sucesor, Alfred Sloan, impuso un control financiero estricto y amplió el negocio en el exterior, pero no procuró que sus filiales formasen una sola empresa.El negocio iba tan boyante tras la Segunda Guerra Mundial que la preocupación de GM se encaminaba más bien en esquivar a las autoridades antimonopolísticas antes de transformar la compañía en un ente eficiente. Incluso, se permitieron pactar con los sindicatos unas prestaciones sanitarias y de desempleo que lastrarían las cuentas a partir de los noventa. La crisis del petróleo dejó a la industria al descubierto. En 1975, el Congreso introdujo los estándares CAFE, que imponían un consumo medio limitado a las gamas de los fabricantes. Para cumplir, GM, inexperto en la tarea de desarrollar coches pequeños, lanzó modelos como el Chevette, un compacto no muy vistoso que, además, era menos fiable que los nipones. Los asiáticos se aprovecharon y comenzaron a vender cada vez más, y GM comenzó a bajar sus precios y ofrecer más descuentos, lo que rebajó más el valor residual.Desde 1980, el precio del crudo cayó, y se bajaron los estándares para favorecer a los productores nacionales. Los beneficios regresaron, pero GM y Ford volvieron a desaprovechar la oportunidad para reestructurarse y para mejorar sus coches pequeños y se volcaron en producir los rentables pick ups y SUV. Las cosas fueron bien en los noventa. Pero el cambio de siglo impuso la lógica: las prestaciones sanitarias y el solapamiento de marcas y modelos disminuyeron las ventas y lastraron las cuentas y la dirección se vio obligada a generar caja a toda costa para mantener la maquinaria. Es decir, se ampliaron los descuentos, lo que rebajó aún más el valor residual. El alza del petróleo a mediados de la década y la crisis dieron la puntilla. El resto ya es historia.