Las empresas no saben planificar
Las empresas de todo el mundo gestionan anualmente 10 billones de dólares para la construcción de infraestructuras de todo tipo, desde puentes y hospitales hasta redes de banda ancha o sistemas de defensa contra misiles.
Los trabajos vinculados a esta área de actividad generan millones de puestos de trabajo en todo el mundo y son el principal motor de la economía mundial. Sin embargo, según ha concluido la consultora AT Kearney, la planificación de los proyectos de inversión apenas ha variado desde los años 20. Es decir, casi un siglo de constantes y decisivos avances tecnológicos; desarrollo económico sin precedentes; y prosperidad a todos los niveles no ha servido para que varíen los esquemas tradicionales a partir de los cuales se desarrollan los proyectos de inversión.
"Los proyectos de inversión dentro de una empresa continúan siendo compartimentos estancos. Cada uno tiene su propio presupuesto, que se gestiona con el único objetivo de finalizar la obra en el plazo previsto, sin atender a criterios de eficiencia", subraya Íñigo Aranzábal, vicepresidente de AT Kearney Iberia. "Y lo peor es que pocas veces se consigue. En la mayoría de las ocasiones el presupuesto previsto acaba siendo superado".
¿Qué falla para que eso ocurra tan sistemáticamente? AT Kearney ha analizado las técnicas de gestión de proyectos de una treintena de grandes empresas de tres continentes, América, Asia y Europa, y ha llegado a la conclusión de que las principales lagunas se derivan de la falta de planificación.
"Por lo general, las empresas no anticipan sus necesidades futuras, sino que asignan el presupuesto que estiman necesario para cada proyecto individual. Tampoco prevén la continuidad de los recursos humanos tras la finalización del proyecto, lo que es un despilfarro de talento", detalla el consultor.
Pero las disfunciones no terminan aquí, hay más. AT Kearney ha constatado que lo habitual es que los Departamentos de Compras de las empresas liberen recursos para cada proyecto y no identifiquen las sinergias que puede haber entre varios, lo que está en la base de los incrementos inesperados de coste en los proyectos.
"En la economía de hoy, la evolución de los precios de las materias primas no es un factor previsible", explica Íñigo Aranzábal. "Y en no pocas ocasiones esto genera sobrecostes, pues varía las condiciones en las que se ha obtenido un determinado contrato".
La solución que plantea AT Kearney es planificar las compras. Inventariar los proyectos que una empresa debe desarrollar a medio plazo, digamos tres años, y hacer las compras en función de esas previsiones, no al tiempo que se cierran los contratos.
"Muchas empresas añaden sistemáticamente entre el 10% y el 15% al coste inicial de los contratos porque saben que el coste de las materias primas acabará subiendo", explica Aranzábal. Con una mayor planificación, sostiene, no sólo se eliminarían estas incertidumbres pudiendo sobre el coste de los contratos permitiendo hacer ofertas más ajustadas, sino que se crearía una relación más fluida y menos problemática con los proveedores.
"Es preferible realizar acuerdos marco con un proveedor que suscribir contratos cerrados que dejan a las empresas sin herramienta alguna ante una eventual variación de los costes de la materia prima", subraya el informe de AT Kearney. "Es mejor para el contratista que se garantiza el suministro en cualquier circunstancia y es mejor también para el proveedor que sabe que va a tener un cliente seguro y también va a eliminar incertidumbres".
Hace falta una nueva cultura empresarial, que incluso rompa con los organigramas tradicionales. La consultora sostiene que los departamentos de compras, proyectos y obras no pueden ser espacios inconexos, sino que debe haber un contacto constante entre ellos para identificar sinergias. "Hay que descomponer los proyectos. Es la única forma de anticipar las necesidades futuras, prever los materiales que hay que adquirir, el personal que necesito e incluso la cadena de suministro más eficiente".