'El parón inmobiliario nos abre una oportunidad para crecer'

Hacen balance de 2007, con un alza de su beneficio del 18,9%. Consideran que la desaceleración será una oportunidad, al salir del sector hotelero los inmobiliarios que buscaban diversificar.

Son las dos cabezas pensantes, los dos consejeros delegados de Sol Meliá. Aunque en el organigrama estén tras su padre y presidente, Gabriel Escarrer, ambos quieren ser los 'directores de orquesta' de la nueva estrategia de la enseña hotelera.

Abren una nueva etapa que coincide con una desaceleración económica. ¿Qué metas se plantean?

S. E. El nuevo plan es una evolución. Sin haber hecho los deberes hasta 2007 no podríamos hacer nada. Nos pilla fuertes financieramente y listos para acometer una fuerte expansión. Además, acabamos de reestructurar la organización y eso siempre es un trauma.

'En el mercado hay posibilidades de adquisición, pero ahora no tenemos ninguna sobre la mesa. En eso estamos'

'Si las Administraciones van solas, no podrán atraer un turismo de calidad. Tenemos que ir de la mano'

¿Por qué ha sido traumática?

S. E. Lo es para cualquier empresa, porque todo el mundo se pregunta: '¿Me va a tocar a mí?'. Pero es una de las mejores cosas que nos podía pasar. La reestructuración nos la pedía el equipo directivo, que es quien ha diseñado el plan estratégico. Gabriel y yo sólo queremos ser directores de orquesta y que sea el equipo el que implemente la estrategia.

La inversión prevista es 1.100 millones, de los que 650 se destinarán a la expansión. ¿Si aparecen oportunidades más caras qué harían?

G. E. Nuestro plan estratégico prevé invertir 650 millones. Pero no tenemos identificada ninguna compañía. Buscamos un objetivo de pequeño o mediano tamaño y estamos convencidos de que en los próximos 18 o 24 meses va a haber muchas oportunidades. Y nosotros estamos más preparados que nunca.

¿Dónde quieren crecer?

G. E. Las capitales europeas son claves, como lo son las principales ciudades de EE UU: Nueva York, Chicago, Miami, San Francisco. También tenemos que crecer allí donde tenemos ventajas comparativas, es decir, América Latina, Caribe y Mediterráneo.

¿Entonces no estudiarían una compra de gran tamaño?

S. E. Lo analizaríamos siempre que aporte al Ebitda y al beneficio neto. Tenemos un balance saneado y, si la compañía puede digerirlo, lo estudiaremos.

Estamos en un momento de parón inmobiliario, pero ustedes creen que es una oportunidad.

G. E. En los últimos años muchos inmobiliarios se han metido en el sector hotelero. No era su negocio y en estos momentos de restricción del crédito se lo están replantearlo. Para nosotros es una oportunidad. En España menos del 25% de los hoteles están afiliados a una cadena cuando en EE UU es más del 90%. Nos queda mucha consolidación por hacer.

¿Y tienen ya algún objetivo?

S. E. En el mercado hay oportunidades. Pero no tenemos ninguna oferta sobre la mesa. En eso estamos.

En los próximos tres años van a incorporar 19.685 habitaciones pero van a desinvertir en más de 6.000 ¿De dónde van a salir?

S. E. El 80% en Europa, el 12% en América y el 8% en Asia. Lo importante no es de dónde, sino el porqué. La razón es que no cumplían los estándares de calidad que pretendemos alcanzar.

¿Cómo va a afectar a España la desaceleración del consumo?

S. E. Llevábamos años que el sector crecía en España a ritmos del 7% al 9%. Pero en 2007 ha caído a un 1%, excepto en Barcelona. El resto de ciudades crecerá en torno al 3%, porque hay oportunidades en turismo de negocios, la Expo de Zaragoza o la Fórmula 1 en Valencia. La demanda será superior a la oferta en las zonas urbanas.

¿Y en playa?

S. E. Habrá una desaceleración en Baleares; Canarias ya había tocado suelo y en las costas puede haber un trasvase de españoles que estaban saliendo fuera de España al Caribe o a ciudades europeas. Pero es pronto, porque los españoles son los últimos en reservar.

¿Y los turistas extranjeros?

G. E. El Reino Unido será similar, Alemania parece que puede tener un ligero aumento y podrían crecer mucho los turistas de Europa del Este.

El Gobierno ultima un plan para atraer turistas de alto poder adquisitivo ¿Qué les parece?

S. E. Es imprescindible.

¿Pero el sector privado también tendrá que hacer algo?

S. E. Claro. Tenemos que presionar a las entidades públicas e ir de su mano. Esto es un matrimonio, si la Administración va sola no tendrá éxito. Por ejemplo, la reconversión de destinos tenemos que pensarla entre todos: si se necesita un parque de atracciones o elementos comerciales. Después ya vendrá el desarrollo urbanístico y los concursos.

G. E. No olvidemos que los competidores mediterráneos y del Caribe tienen un producto nuevo, mano de obra barata y pueden devaluar su moneda, con lo que tienen una ventaja competitiva. La única medicina que nos queda es la calidad. Si yo mejoro mi establecimiento pero estoy en una zona degradada, no puedo atraer clientes de calidad.

'Obsesión' por dar más valor a las marcas del grupo

'El pilar básico de nuestra estrategia es el valor de las marcas. En 2004 empezamos el proceso de depuración desinversión de habitaciones que no cumplen los criterios de calidad y vamos a continuar', asegura Gabriel Escarrer. 'Es nuestra obsesión', matiza su hermano Sebastián. 'Hemos aprendido que la expansión no tiene que ser sólo cuantitativa, sino también cualitativa, tiene que aportar algo y darnos más valor', reitera. 'La marca Meliá es la que ha centrado nuestros esfuerzos en 2007, porque entre 2004 y 2006 identificamos lo que teníamos que hacer en Sol, Trip y Paradisus', asegura Sebastián Escarrer. 'En 2008 profundizaremos en Meliá y Sol Meliá, sobre todo en España, porque nos habíamos centrado en ciudades europeas y Caribe y necesitábamos reformas en hoteles españoles que son buques insignia', señala Sebastián. 'Meliá es nuestra marca más reconocida y nuestro crecimiento internacional vendrá en gran parte de su mano', reitera el covicepresidente.