¿Y ahora qué hacemos?

Después de un largo proceso de venta, la solución para la estructura accionarial de Iberia ha tenido que encontrarse en el pasado. Para este viaje no se necesitaban alforjas, dirán algunos. Si Caja Madrid pensaba terminar tomando el control ¿para qué volver locos a una docena de empresas que se han implicado en las ofertas?, ¿porqué no haber empezado por el final? Podíamos haber ahorrado unas cuantas cosas, pero lo cierto es que después de lo vivido, ahora las posiciones de los actores están más claras en el sector aeronáutico español que al comienzo del baile.

En primer lugar hay que resaltar la solidez de la estrategia emprendida por Iberia hace quince años. Su diseño e implementación son imputables a los sucesivos gestores en mucha mayor medida que al socio industrial y a los accionistas de referencia.

Los resultados, rayando el récord, que presentará la empresa a final de un año en que la incertidumbre accionarial se ha sumado a la escalada del combustible, serían un milagro si no estuvieran avalados por el suma y sigue de once años de números negros.

Es probable que British Airways continúe como socio industrial, pero ahora su papel será menos decisivo

Se acusa a Caja de Madrid de incongruencia por impulsar primero la venta de Iberia, para después lanzar un órdago y en una semana multiplicar por más de dos su participación de capital. Pero ¿cómo habrá de calificar la actitud de British Airways? Después de diez años arrastrando los pies en su papel de socio industrial, la británica no sólo apoyó la opción de vender Iberia, sino que además entró en una de las operaciones de compra con la intención de lograr a largo plazo el derecho de tanteo sobre la mayoría del capital, todo sin poner un euro.

Y, aún más. Ahora cuando BBVA y Logista han vendido, no ha querido ejecutar su derecho de tanteo, pero continúa reivindicando su papel de socio internacional de referencia para el futuro.

De los otros grandes de la aviación europea, Lufthansa y Air France, se ha hablado muchos en estos meses. Tiempo han tenido para intentar jugar sus bazas en una operación que, si bien les ha venido forzada, era claramente ganadora. No aprovecharon su oportunidad y si ahora tienen alguna posibilidad, será más por la voluntad de Caja Madrid que por su propio impulso.

Alentadora ha sido la irrupción del capital riesgo, por primera vez, a las puertas de una operación relacionada con una de las grandes compañías españolas. Algunos han jugado al farol, pero la gran mayoría, y especialmente los integrantes del consorcio liderado por TPG, han realizado un esfuerzo por estar a la altura de una operación que les rebasaba en tamaño.

El árbitro de la nueva situación, Caja Madrid, tiene donde elegir entre este plantel de postores si, ante los retos que debe plantearse en Iberia a corto y medio plazo, decide que necesita nuevos compañeros de viaje. A pesar de las acusaciones de intervencionismo del Gobierno en el envite que algún directivo de British Airways o de TPG han realizado en Londres tras la retirada de su consorcio, la realidad es que desde La Moncloa se ha mantenido en el proceso una exquisita neutralidad. En algunos momentos podría decirse que demasiada. El precedente de Endesa ha impuesto la prudencia. Ahora le toca a la Comunidad de Madrid el turno de cumplir su ya declarada voluntad de no injerencia.

Desde hace una semana, el confuso panorama de Iberia ha comenzado a despejarse. Caja Madrid se ha convertido en el árbitro de la situación. Lo más probable es que ninguna de las opas posibles llegue a materializarse. Aunque Blesa puede tener la tentación de intentar un cambio de alianza para la aerolínea española, la posición accionarial que mantiene British Airways y su tupida relación operativa con Iberia pueden hacer que el peso de la realidad aconseje no iniciar nuevas aventuras. La aerolínea británica está condenada, en cualquier escenario, a jugar un papel menos prepotente que se le asignó hace diez años.

Para el inmediato futuro, Iberia tiene un plan de actuación y una capacidad de gestión que están de sobra contrastados. Como al principio del culebrón de la venta, lo que la compañía necesita es contar con unos propietarios que crean y empujen para colocarla en la mejor posición en el panorama global.