Antonio Hernández Callejas

'Nuestra inversión en Ebro Puleva es a muy largo plazo'

Su familia ha elevado la participación al 15% para demostrar su confianza en la estrategia de la empresa.

El presidente de Ebro Puleva, Antonio Hernández Callejas, conoce al dedillo los detalles de cada una de las divisiones de su compañía y habla de ellos de forma didáctica y apasionada. Sobre todo, se muestra confiado en su estrategia marquista. Prueba de ello es que la sociedad familiar, el Instituto Hispánico del Arroz, ha aumentado su participación en la empresa desde un 12,73% hasta el 15,005%. 'Demuestra la confianza que como principales accionistas tenemos en el desarrollo de la compañía', afirma convencido.

¿Hasta qué porcentaje de participación pretenden llegar?

Nuestro aumento está condicionado por la capacidad financiera. Un 1% más ya es una inversión importante La participación del 15% está valorada en 339,8 millones de euros, a precios de cierre de ayer. Pero no somos un socio a corto, sino a muy largo plazo. Queremos que nuestra proyección como familia tenga su raíz en Ebro Puleva. Ahora tenemos el 15% pero todos los miembros del consejo de Hisparroz nos gustaría, dentro de nuestras posibilidades, ir aumentando la participación en cualquier momento. Pensamos que es un proyecto muy atractivo: que una empresa española tenga más de la mitad de su facturación fuera de España y esté presente en 25 países. Somos una de las tres empresas españolas más internacionalizadas.

'Nunca hemos querido crear un fortín, no me preocupan las opas'

'La subida del precio del trigo ha sido considerable y explosiva'

EBRO FOODS 19,00 0,48%

El año pasado entró en el accionariado la familia Del Pino, con un 6,1%, a través de la sociedad Casa Grande de Cartagena. ¿Cree que el accionariado está lo suficientemente blindado frente a posibles ofertas de compra?

Nos enorgullece que la familia Del Pino haya entrado en el capital. ¡Ojalá estén tantos años como nosotros! A mí, no me preocupan las opas ni los blindajes. De hecho, en la pasada junta de accionistas, todos los directivos renunciamos a nuestros blindajes. Despedir a este presidente no cuesta nada. Nosotros nunca hemos querido crear un fortín frente a un comprador.

¿Hacia dónde se dirige la estrategia empresarial?

Nuestra apuesta de liderazgo internacional está enfocada al arroz, donde somos líderes mundiales y la pasta donde somos los segundos detrás de Barilla. El plan está enfocado hacia los productos de valor añadido y una estrategia marquista. En el sector lácteo, por ejemplo, estamos muy satisfechos con Puleva pero, es un segmento donde es muy difícil seguir creciendo porque las extranjeras tienen unos volúmenes que exceden nuestra capacidad. Lo mismo nos sucede en azúcar. En España, casi no se conoce esta carrera meteórica porque no tenemos presencia en pasta, excepto algún producto de Brillante.

¿Y por qué no han entrado en el negocio de la pasta en España?

Porque pasa lo mismo que en otros países, existe el líder y la marca de distribución, y es muy difícil entrar dentro de ese segmento salvo que llegues a un acuerdo de colaboración o fusión con la marca principal y en España no se ha producido.

En los últimos años han realizado adquisiciones que han superado los 1.400 millones, ¿podrían realizar nuevas compras?

Sí, nuestro balance nos permite que si hay una nueva opción podamos afrontarla.

¿Y qué mercados les interesan más?

Estamos centrados sobre todo en Norteamérica, es decir, en Estados Unidos y Canadá, y en Europa. Además, estamos posicionándonos en el Magreb. Este año hemos hecho una apuesta muy importante por este mercado. Hemos construido una planta nueva en Egipto con una inversión próxima a los 10 millones de euros y hemos ampliado nuestras instalaciones de arroz vaporizado en Marruecos. Aparte de haber comprado este verano el fabricante de pasta alemán Birkel, hemos realizado un crecimiento orgánico muy importante. Por ejemplo, hemos constituido filiales de la arrocera Herba en Ucrania y Rumanía y en Asia tenemos Herba Bangkok.

¿Se plantean comercializar en Asia?

Asia es, de momento, un mercado de abastecimiento. Allí, no vendemos ni arroz ni pasta. Desde el punto de vista del aprovisionamiento, por ejemplo cuando hay sequías en España, tenemos que buscar mercados más sostenibles y baratos. Lo mismo pasa con las recientes subidas de precios, hay que buscar alternativas.

En los últimos meses han sido muy significativas las subidas de los precios de las materias primas, ¿de qué manera les ha afectado?

Repercute de manera importante en toda la industria de la alimentación. En nuestro caso, la hemos sufrido en dos productos, en la pasta y en la leche, aunque para nosotros ha tenido una incidencia dramática en la pasta. El trigo duro costaba en 2006 unos 170 euros por tonelada y este año los precios superan ya los 400 euros por tonelada. Es una subida muy considerable y explosiva, porque se ha producido en un espacio de tiempo muy corto.

¿En qué medida han trasladado al consumidor este aumento de precios?

Las primeras marcas tienen más capacidad para trasladar la subida a los consumidores. El problema lo tienen sobre todo las segundas marcas que no tienen la fortaleza suficiente para subir el precio, el consumidor y la distribución no lo aceptan tan fácilmente. En España no lo sé, pero en otros países se han roto contratos porque las empresas que fabricaban marcas de distribución estaban en una situación que podía llevarlas a la quiebra y han tenido que decir; 'o se acepta una subida de precios o no podemos seguir adelante'. Cuando hay situaciones críticas no todo el mundo puede cumplir los compromisos.

¿Tendrá impacto en su cuenta de resultados?

No podemos hablar de estos datos concretos, pero obviamente estas situaciones siempre tienen incidencia en tus resultados por la diferencia temporal entre que pagas al ganadero y repercutes el aumento de coste a la distribución. Pero afortunadamente somos una empresa bien diversificada, con negocios en distintos países que permiten sortear una situación que nos afecta a todos. Aún y todo, en algunos países, hemos comunicado ya tres subidas de precio de la pasta.

Los biocarburantes, a la espera

Ebro Puleva creó Dosbio 2010 en abril del año pasado para que los biocombustibles se convirtieran en otra pata fundamental del negocio. Sin embargo, el mismo nombre de la filial indica cuándo espera la alimentaria que termine de despuntar este negocio. 'Nuestro objetivo es tener una capacidad importante de producción de biocarburantes para 2010', explica el presidente de Ebro Puleva. La empresa construye una planta de biodiésel en Jédula (Cádiz) y otra de bioetanol en Miranda de Ebro (Burgos) con una inversión conjunta cercana a los 100 millones. Además, mantiene al 50% con Abengoa una planta de bioetanol en Babilafuente (Salamanca). Esta fábrica, que ya estaba en marcha, dejó de producir la semana pasada por el incremento de los precios de los cereales. 'Si la cebada excede cierto nivel de precios, es mejor estar parado que destruir valor. Cuando los precios vuelvan a cierto nivel, volverá a funcionar', concluye Hernández Callejas. Junto a este dato, resalta además que 'la obligación de mezclar biocombustibles en los carburantes no es aplicable hasta 2010. Ahora hay que vender la producción fuera de España, lo que aumenta los costes logísticos. Esto no se puede compatibilizar con los cereales tan caros', estima.