'La juventud en el País Vasco tiene plomo en las alas'

Se ocupa de fijar la estrategia y política de la compañía, en pleno crecimiento tras la compra de Caprabo. Lleva 12 años como presidente, un cargo en cuya elección participan los propios empleados

¿Qué dificultades tiene gestionar una sociedad cooperativa como Eroski?

Tiene singularidades. Dificultades tiene las propias del sector o del momento que se está viviendo. Al tener este tipo de estructura, algunas cosas hay que hacerlas de manera diferente. Las decisiones son muy trabajadas, sobre todo las de gran trascendencia, que se han de tomar en los órganos de gobierno y han de ser los trabajadores los que deciden. Aquí no existe un régimen presidencialista. Todas las decisiones son armadas con apoyo y legitimidad. Lo que tenemos que hacer es que el resto del equipo conozca el descubrimiento al que ha llegado el equipo directivo. Todo esto hace que los procesos sean un poco más lentos, pero también es más ágil en la aplicación de las decisiones. No es una gestión menos ágil o más torpe que la que hay en otras organizaciones. Lo bueno que tenemos es que los accionistas y los trabajadores son lo mismos. Aquí la persona es más importante que el capital, eso es lo que nos hace diferentes.

¿Son diferentes las sensibilidades de los empleados que las de los socios capitalistas?

Totalmente distintas. Para nosotros son todo virtudes porque el capital más importante de una compañía es el conocimiento de las personas. En otras empresas hay que tener una conversión porque las personas no trabajan para sí mismas. En este grupo, el empleado es dueño y participa de su futuro. Es un modelo empresarial que está de rabiosa actualidad. En nuestro caso, nuestra actuación interna es diferente, ya que no nos urge la cotización bursátil porque nuestro inversor es más paciente, le interesa la sostenibilidad del negocio más que la rentabilidad inmediata. A nuestro socio le importa que la empresa tenga futuro porque su futuro depende de ello. A nosotros nos cuesta distinguir entre el interés de la compañía y el de las personas. Porque, ¿cuánto nos subimos a nosotros mismos la nómina?

¿Y cuánto se la suben?

Es algo que decide un comité, pero aunque todos queramos ganar mucho lo que tenemos que hacer es seguir plantando la simiente. El tema del sueldo es algo que se plantea cada año y afecta a toda la compañía. Para resolverlo, miramos al sector, en relación con nuestras cuentas y con el nivel de vida. Ha habido años de importantes mejoras y otros que han sido peores, pero la gente entiende los sacrificios. Cuando la situación es más desahogada se incrementa por encima del coste de la vida. Nuestra retribución media es un 20% más alta que la del sector, aunque los puestos por arriba son inferiores a la media de la competencia.

¿Y eso no genera cierto malestar en los puestos directivos?

No, y no es causa de dificultad, ya que no da permiso al directivo para ser más incompetente. Prueba de que no genera malestar es que no tenemos rotación. La explicación se debe al modelo de organización que tenemos, que hace que todo sea distinto porque todos los directivos somos de extracción interna y sentimos el proyecto de la compañía como algo nuestro. Son importantes los valores, pero más valiosa es la virtud.

¿Qué es lo que mantiene a un ejecutivo en un puesto?

El proyecto, sentirlo como suyo. A partir de una determinada retribución lo que se busca es la identificación con el negocio. En Eroski, los sueldos de los directivos no son de fortuna, pero se puede vivir bien con bastante menos de lo que ganamos. El secreto está en el proyecto.

¿Sobre qué pilares ha de descansar ese proyecto para sentir orgullo de pertenencia?

En la organización no nos conformamos con el papel que nos han entregado a la entrada de esta obra. No queremos hacer de secundarios, queremos tener un papel principal. Al ser una cooperativa local, los recursos que tenemos son los que ponen los socios y son escasos. Todo esto te lleva a tener un papel irrelevante, pero no lo hemos aceptado. Hemos planteado una fórmula de captación de capital externo, no de derechos políticos. Tampoco somos internacionales, pero podemos hacer cosas como si lo fuéramos, gracias a nuestro acuerdo con la plataforma para compras internacionales Alidis. No queremos perder las oportunidades que tienen otros por ser internacionales. Cuando eres pequeño tienes que tener alianzas con otros distribuidores de tu mismo perfil. No nos sentimos satisfechos y tenemos que cuidar los intereses de los trabajadores y de los consumidores, que están representados en nuestro órgano de gobierno.

En esta obra, ¿qué papel le ha tocado representar?

Decía Charles de Gaulle que él se ocupaba de Francia aunque de los franceses se ocupaba su gobierno. Salvando las distancias, los papeles en el grupo Eroski están repartidos. A mí me ha tocado identificar retos, fijar estrategias y políticas, y luego hacer que se aplique todo esto. El trabajo de cada día se construye de forma más prosaica. La construcción de la catedral se hace con la suma de las horas del día. Yo tengo carácter, pero el ordeno y mando ya no funciona en ningún sitio. Eso no quiere decir que no tenga la obligación de llevar la contrario. Creo en los liderazgos firmes más que en los autoritarios. Todo el colectivo de la compañía te puede llevar la contraria, pero tienes que convencerles para cambiar el estándar. Es necesario hacer lo que toca hacer y tener capacidad para rectificar. Yo milito en contra de lo que se denomina buenismo.

¿Por qué razón?

Porque creo que la gente responde al trato que recibe, pero hay algunos que, aunque les animes, les quieras y les dejes hacer, siempre están a la contra. Creo que hay que conseguir que la gente se mueva en la dirección que la organización crea conveniente. Hay que hacer que la gente acepte los cambios. No me gustan las organizaciones que se resisten al cambio. Nosotros trabajamos por proyectos transversales y con un compromiso de objetivos. Nuestra estructura es adaptable y flexible.

Lleva toda su vida profesional en Eroski, ¿ya se ha acomodado?

Llevo 35 años en la compañía y cada cuatro renovamos los cargos. Uno no tiene la mirada impecable e ingenua del comienzo. Todos tenemos tendencia a no movernos del sitio en el que nos sentimos cómodos, y yo me siento así. Tenemos la suerte de operar con guante de látex porque estamos muy cerca del consumidor y cambiamos las cosas en función de su opinión. No nos faltan inputs que nos dicen qué hacemos bien y qué hacemos mal. Algo hacemos bien.

¿Por ejemplo?

Vamos en sintonía y por delante de la sociedad. Tenemos mujeres ocupando puestos directivos, nuestra conciliación de la vida laboral y profesional es alta, hemos reconocido la condición de pareja de hecho. Creo que somos una organización muy abierta. Tenemos 136 reuniones al mes. También trabajamos además de reunirnos. El modelo no nos unge de tensiones y de conflictos, aunque sabemos resolverlos de una manera respetuosa con al gente.

¿Usted cómo concilia su vida personal con la laboral?

Creo que bien. Trabajo entre 10 y 12 horas al día. Me gustar ser muy ordenado y preparar todo con minuciosidad. Yo disfruto haciendo cosas relacionadas con el trabajo, forma parte de mi vida. El trabajo es un nutriente de mi vida. Admiro a la gente que puede ser 15 cosas diferentes con aparente intensidad. Todo forma parte de mi vida.

Le quedan cuatro años para jubilarse, ¿tiene preparada la sucesión?

La edad de la jubilación es a los 65 años, pero a mí me quedan diez años más de trabajo. Haré otras cosas compatibles con el liderazgo firme, que no es lo mismo que el liderazgo carismático. Esta organización es coral, como en la tragedia griega donde no había libreto, todo se va construyendo con la interacción de la gente. En esta empresa no hay galería de retratos de ex presidentes y si alguien lo quisiera poner que no cuenten con el mío. La sucesión, por otra parte, no es una tarea individual del presidente saliente, ha de ser un trabajo en equipo y se debe producir de manera natural.

¿Es más difícil ser empresario en el País Vasco o ser vasco y competir en el mercado nacional?

Desgraciadamente, se pierde neutralidad. Nosotros no ponemos en rentabilidad una tienda más tarde que nuestros competidores. Más nos puede doler lo que el asunto tiene de oportunidad perdida. Hay algunos problemas que hay que resolver porque en el País Vasco. Tenemos una generación joven noqueada, marcada por el pesimismo, y es necesario que los emprendedores hagan cosas. De eso depende nuestro futuro. Es triste desaprovechar una generación de jóvenes que deberían comerse el mundo. Hay que tener firme voluntad de arreglar el problema. Yo propongo la fórmula de meter a las personas que tienen que decidirlo en un convento del siglo XIV, que vivan en condiciones de extrema dureza y que no salieran hasta que no tuvieran una propuesta firme para solucionarlo. Aquí se vive una normalidad adormecida, el futuro es más corto porque no te das permiso para ser más ambicioso. También hay gente que se marcha de esta tierra. Desgraciadamente, tenemos un juventud lastrada, con plomo en las alas que les impide volar.

'En Eroski no nos vendemos a nadie'

Estudiar Sociología le ha servido a Constan Dacosta para tener una visión colectiva del grupo. 'Me interesa el concepto de persona en la organización, pero busco el interés del colectivo que el individual'. Se confiesa un hombre de letras, aunque no le ha quedado más remedio que entender la cuenta de resultados. 'Siempre he estado más inclinado hacia la parte humanista, aunque hay que aplicar la economía con tanta finura como la sociología'.Es lector de ensayos y de paseos por el monte. Y le encantan las citas. Por ejemplo, recurre al antropólogo francés Claude Lévi-Strauss para asegurar que el modelo de Eroski es difícilmente imitable, 'porque lo hemos tenido que hacer todo nosotros, y no es otra cosa que trabajar para nosotros mismos'. Y agrega que 'los trabajadores de Eroski no nos vendemos a nadie de la competencia'. En este sentido, cita el ejemplo del conquistador extremeño Hernán Cortés, 'hemos hecho lo mismo que él, mirar hacia adelante siempre, sin temer nada ni a nadie, porque los problemas y dificultades siempre los hemos visto como oportunidades'.