El capital riesgo, al rescate de Detroit

Quien haya visto alguna vez una foto de John W. Snow, ex secretario del Tesoro estadounidense y actual presidente del fondo de capital riesgo Cerberus Capital Management, se habrá dado cuenta de que no se parece en nada a aquel Richard Gere que en 1989 interpretó en Pretty Woman a un millonario dedicado a comprar empresas y despiezarlas para su posterior venta. Pero Snow, un hombre de 67 años jefe de un fondo que muchas veces se dedica a desmontar empresas para ganar dinero, realmente sí se parece en algo a aquel personaje ficticio: al final, Gere decide por una vez construir barcos en vez de desgajarlos.

La apuesta de Snow no son los barcos, sino Chrysler, uno de los mayores iconos industriales de EE UU que atraviesa, al igual que General Motors o Ford, una de sus peores crisis. Cerberus, aseguraba The Wall Street Journal en su edición de ayer, da así un voto de confianza a la maltrecha industria de Detroit.

Y es que la apuesta del fondo es de órdago. Con la propiedad del fabricante de automóviles obtenida tras comprometerse a inyectar 5.500 millones de euros en su capital y asumir 13.356 millones en obligaciones sanitarias y de pensiones, Cerberus se ha embarcado en una aventura inédita en un fondo de capital riesgo. Por supuesto, estas firmas se han atrevido con todo tipo de sectores y todas formas de financiación. Pero nunca han entrado en un constructor de coches que factura 47.116 millones (en 2006) al que ni una empresa como Daimler ha podido reflotar. Ayer, la compañía anunció que Mercedes Benz le ha permitido ganar 1.972 millones en el trimestre, más del doble que en 2006. El beneficio se vio impulsado por los 1.563 millones ingresados por la venta de parte del paquete en EADS. Estas plusvalías compensaron el impacto de costes de 914 millones por la reestructuración de Chrysler.

¿Cuáles son los problemas que están afectando a Chrysler y que la poderosa industria alemana no ha sabido solucionar? Cuando se produjo en 1998 la fusión de 30.000 millones entre Daimler Benz y Chrysler, la empresa alemana se encontró con una compañía con una elevadísima estructura de costes y una productividad muy alejada de la de por ejemplo, Honda o Toyota. El actual presidente de DaimlerChrysler, Dieter Zetsche, el responsable del traspaso de Chrysler al capital riesgo, se puso manos a la obra como presidente de Chrysler desde 2000 hasta 2005. Cerró media docena de plantas, mejoró procesos, despidió a 30.000 personas, renovó la gama con éxitos como la berlina 300C. La situación mejoró en 2004 y 2005, y este éxito catapultó a Zetsche a la presidencia del consorcio, sustituyendo al discutido Jürgen Schrempp. Pero el año pasado, todas las esperanzas se fueron por tierra cuando el precio de la gasolina alcanzó los tres dólares por galón (3,78 litros). Los consumidores dejaron de comprar coches grandes y se decantaron por coches más eficientes. La compañía no recortó la producción a tiempo, lo que incrementó los inventarios. Esto obligó a más descuentos.

Chrysler, además, sufre el mismo mal que aqueja a GM y Ford: los elevados costes sanitarios y de jubilación de unos trabajadores sindicados, dinero que no se puede destinar a desarrollar mejores coches. Esto no ocurre en las compañías asiáticas. Encima, a diferencia de sus rivales domésticos, depende casi exclusivamente del mercado estadounidense.

Así, Cerberus, que se ha comprometido a respetar sus compromisos, tendrá que negociar duramente con los sindicatos -paradójicamente, buena parte del dinero que invierte Cerberus proviene de los fondos de pensiones de los trabajadores sindicados-.

Recortar costes y mejorar la gestión para reflotar empresas, eso sí, se le da bien a Cerberus, visto su éxito en Air Canada, por citar un ejemplo. Pero este caso puede ser algo distinto. Y los antecedentes inmediatos no son halagüeños. En 1994, BMW, intentó con Rover algo calcado a lo que ha hecho su gran rival Mercedes Benz con Chrysler: expandirse en el segmento generalista. Después de destinar ingentes cantidades a su saneamiento y harta de la imposibilidad de generar sinergias y de las pérdidas que mermaban el desarrollo de la marca BMW, decidió quedarse con Mini y traspasó a una saneada Rover a un consorcio de empresarios ingleses por un euro. La empresa duró hasta 2005, incapaz de desarrollar modelos nuevos y de ofrecer tecnología atractiva.

Lo que parece cierto es que los alemanes se han librado de un lastre, a tenor de la reacción de los expertos. Moody's y Standard & Poor's ya han puesto a Daimler en perspectiva positiva; bancos como UBS o Unicredito han mejorado recomendaciones.

Y, paralelamente, el regreso de DaimlerChrysler termina de desacreditar la labor de Schrempp, quien con su idea de crear una sociedad anónima mundial con Chrysler, Mitsubishi y Hyundai ha dilapidado 12.000 millones de capitalización, amén de ingentes cantidades de dinero que se han desviado a Detroit y que podrían haber mejorado los modelos de Mercedes, que han perdido el liderazgo a manos de BMW. Por eso, el jefe de inversión de la aseguradora Allianz, Jörg de Vries, cree que 'DaimlerChrysler es el ejemplo de libro de qué pasa cuando una dirección tiene demasiado dinero y demasiado poco control'.

Y mientras tanto, GM y Ford observan atentos: ellos podrían ser los siguientes.