General Motors canta victoria en Europa
General Motors saca pecho. Al menos en Europa. Después de perder 3.000 millones de dólares (2.247 millones de euros) en el continente desde 1999, y tras dejarse en el camino el 30% de la plantilla (ha pasado de 88.000 a 60.000 personas), el presidente de la filial que supone el 22% de las ventas de la multinacional, Carl-Peter Forster, proclama que ésta ha acabado su 'recuperación' y que está preparada para crecer de nuevo en Europa.
'En los dos últimos años, el público dudaba de la futura viabilidad de General Motors; creían que íbamos directos al entierro de una herencia largamente establecida', aseguró Forster el pasado jueves, en la clausura de conferencia sobre la estrategia comercial de la filial celebrada en el centro de pruebas de Dudenhofen (Alemania). 'GM Europe GME ya ha atravesado esta crisis y ha salido fortalecido de ella. El año pasado, vendimos más de dos millones de coches, más que nunca; e incrementamos nuestra facturación ... hasta 33.200 millones 24.202 millones de euros'. La compañía, eso sí, aún no ha logrado obtener un beneficio neto desde 1999, según los datos remitidos a la SEC, el regulador estadounidense. GME perdió 225 millones de dólares (164,03 millones de euros) en el año.
A finales del pasado siglo, la compañía se encontró con que su negocio dependía casi por completo de Opel, una enseña con problemas de calidad, de falta de nuevos modelos y de motores diésel, con un lenguaje de diseño 'oscuro', con una imagen de marca en claro declive. Las ventas europeas caían, se perdía cuota de mercado y crecía la sobrecapacidad de sus 11 plantas europeas (ahora sólo hay 10, tras el cierre de Azambuja, Portugal).
'No construimos coches globales', asegura el presidente de GM Europe
'El traje que llevábamos se había hecho demasiado grande', según Forster. A las otras marcas tampoco les iba excesivamente bien. 'Saab tenía demasiados pocos modelos y Chevrolet no llegaría a Europa como marca de volumen' hasta 2005, relata el directivo alemán, que añade que la descentralización impuesta desde Detroit hacía que las enseñas no compartiesen apenas elementos. 'Durante demasiado tiempo, las marcas europeas fueron abandonadas a su suerte y se tuvieron que defender solas'. La compañía comenzó a unificar plataformas y a incrementar el uso de componentes compartidos. Los sucesivos presidentes de la filial (Mike Burns, Fritz Henderson y Forster, quien entró en GM procedente de BMW) comenzaron además en 2001 la aplicación en Opel de un plan llamado Olympia, que resultó claramente insuficiente. En 2005 se lanzaría un segundo plan de rescate que ha acabado con los empleos de 13.000 trabajadores más. Paralelamente, GM se esforzó en renovar la gama y la productividad, a la vez que se mejoraba la calidad de los productos. 'Hoy, puedo asegurar que dos tercios de la recuperación se debe a alzas en los ingresos y en los márgenes'.
Ahora comienza un siguiente paso: la nueva estrategia comercial de las marcas europeas (Chevrolet, Saab, Opel/Vauxhall, Cadillac y Hummer), encaminada a evitar ambigüedades y solapamientos y lograr que cubran el 100% del mercado. 'Las distintas marcas y modelos de GME no son intercambiables', explica. 'No construimos coches globales'.
El responsable de marketing, Jonathan Browning, afirma que cuando regresó a la compañía después de su paso por Ford 'no existía estrategia de marca'. El directivo inglés ha comenzado a reposicionar cada una primero de forma vertical (dentro del propio grupo) y luego de forma horizontal (respecto a sus rivales). La filial se ha puesto manos a la obra y ha comenzado a reposicionar las respectivas marcas: Opel deberá pasar de ser una marca generalista 'tradicional y conservadora', según su responsable, Alain Visser, a ser 'rompedora, posmoderna y emocionante'.
La idea es dejar espacio por debajo a Chevrolet, la marca de acceso para las clases menos acomodadas que, sin embargo, ha de dar 'valor por el dinero', según su jefe, Wayne Brannon. Saab quedará para consumidores premium 'posmodernos', con alto poder adquisitivo, individualista, interesado en los deportes ... Cadillac se ocupa también del segmento alto, pero, al contrario que Saab, se deberá dirigir a consumidores tradicionales, algo más conservadores, empresarios... 'al dinero viejo', en definitiva, según su responsable Wolfgang A. Schubert.
2010, año límite para el hidrógeno
La apuesta de GM por el hidrógeno como combustible tiene una fecha límite: 2010. Ese año, la multinacional ha de ser capaz de fabricar en serie vehículos impulsados por esta materia prima, según el responsable de su desarrollo, Lars Peter Thiesen. 'Si ese año no lo logramos, tendremos que replantearnos nuestra estrategia'. No sería una buena noticia, toda vez que la compañía ha invertido ya 1.000 millones de euros desde 1997 en esta tecnología. Actualmente, mantiene un programa abierto que se sustenta en tres pilares: petroleras; proveedores y autoridades políticas. GM ha construido ya la tercera generación, el Hydrogen3. Thiesen asegura que aparte de no emitir gases, el hidrógeno es más eficiente. El problema, aparte del coste y de la tecnología menos desarrollada, radica todavía en la producción del combustible, que aún no es limpia.