'El factor económico ya no retiene a nadie'
Dice que no le gustan las entrevistas, pero a través de su discurso deja entrever que le encanta contar lo importante que son las 1.700 personas que componen la plantilla de la aseguradora. Acaban de recibir el certificado de empresa familiarmente responsable.
A pesar de su puesto directivo, Dulce Subirats, nacida en Barcelona hace 44 años, asegura que es poco trabajadora. Su jornada suma 10 horas diarias y está convencida de que podría hacer su tarea en menos tiempo. Sabe que los horarios es algo que preocupa a la gente joven.
¿Qué supone para Mutua Madrileña haber obtenido el certificado de empresa familiarmente responsable?
Es un proyecto para empleados porque nos preocupamos mucho de estos temas, de la familia, de la igualdad. Queremos ser una empresa comprometida con los empleados y que ellos se sientan satisfechos.
¿Cómo se consigue esa satisfacción?
Es importante que ellos se sientan atendidos. Y nosotros hacemos a la medida todo aquello que nos van sugiriendo. Tenemos un equipo formado por empleados que es el que nos transmite todas las inquietudes y necesidades. Es una manera de interactuar permanentemente.
¿Cómo se gestiona un departamento que tiene que dar cobertura a 1.700 empleados?
Siempre hemos tenido, y tenemos, muy presentes a las personas, que es el motor de una compañía de servicios como la nuestra. Nos tenemos que ocupar de distintos colectivos, como el paquete de ayudas a la mujer, bonificaciones, ayudas médicas. Además de tener bien retribuido al empleado, tienes que atender a determinadas situaciones personales que afectan a los empleados, como por ejemplo que alguien tenga enfermo a su hijo o a su madre y le ayudes. Eso pesa más que le subas el sueldo a alguien. Ayudar a que sientan bien es lo más gratificante, porque tienes a un empleado totalmente fidelizado. Además, es imposible separar lo profesional de lo personal.
Sin embargo, los temas de conciliación parece que se han puesto de moda.
Creo que siempre ha habido una preocupación, pero desde hace unos años el problema se ha agudizado por la incorporación de la mujer al mundo laboral. Aquí siempre hemos tenido una sensibilidad especial con todos los temas relacionados con los empleados. Tenemos una fundación, a través de la que protegemos, por ejemplo, a los huérfanos, y somos conscientes de lo afortunados que hemos sido en este sentido, porque otras compañías no han tenido medios para poner en marcha iniciativas de este tipo. Nos preocupamos también por la incorporación y la integración de la mujer al trabajo. Las mujeres antes ocupaban posiciones más administrativas, mientras que ahora suben todos los escalones sociales.
¿Cómo cree que se debe retener a los buenos profesionales?
El factor económico ya no retiene a nadie. Si ayudas a una persona en un momento determinado, o si ve que te preocupas por hacerle la vida en el trabajo, y en general, más agradable, eso se tiene mucho más presente que una subida de sueldo. Lo que se persigue, y a lo que hay que tender, es a un empleo de calidad. Los empleados valoran mucho todo eso.
Las competencias de los departamentos de recursos humanos también han cambiado mucho en los últimos años.
Creo que básicamente ha dejado de ser una gestión cuantitativa a una gestión de personas. Llamar a ese departamento de recursos humanos es un poco feo, creo que es mucho más apropiado llamarlo gestión de personas. Ya ha quedado superada la época en la que los departamentos de recursos humanos se dedicaban a la gestión de nóminas. Ahora la función está mucho más ligada a la estrategia de la compañía, con el fin de hacer participar a la gente en un proyecto.
¿Es difícil trabajar con personas?
Es complicado, porque tiene un componente sentimental, que siempre te afecta sobre todo cuando son cosas tristes. Nuestra labor tiene mucho que ver con la del psicólogo porque tienes que escuchar a todos los empleados que se acercan a ti. La gente quiere que les escuches, y luego es muy agradecida, te traen a los niños, a la familia para compartir contigo los buenos momentos. Prefiero trabajar con personas que con máquinas.
Gestión. 'La gente desea sentir los colores de su empresa'
¿Qué nivel de rotación tiene Mutua Madrileña?Tenemos en estos momentos una rotación del 1%. Hicimos una encuesta sobre el clima laboral y la participación fue muy buena. Lo que más destacaba era el compromiso de la gente con la empresa, y que éste era un lugar muy agradable para trabajar. El proyecto les entusiasma y los empleados creen que pueden jubilarse en la compañía.
¿No es muy común que la gente piense, hoy día, trabajar para una única empresa?Aquí, sí. Está muy asentada la idea de que es un buen sitio para jubilarse, incluso los hijos de los empleados quieren trabajar con nosotros. Cuando respondes a la gente se crea un vinculo muy fuerte y se aporta lo mejor que se tiene. Es necesario que todos, incluidas las familias, se sientan parte de la casa. La gente está deseando sentir los colores de su empresa. Cuando ocurre esto es que se ha trabajado y se han cambiado las cosas para mejorar la relación con los empleados.
Usted lleva tres años trabajando en Mutua Madrileña, ¿qué ha aportado a esta organización?Creo que he sido capaz de ensamblar un conjunto de capacidades, de buscar a personas que saben de sus materias, de adonde quiere ir la empresa y saber lo que ésta siente. Llevo toda mi vida profesional dedicada a la gestión de personas, y he ido cambiando la manera de hacer en función de las necesidades que tenía la empresa en un determinado momento. Creo que la función de recursos humanos consiste básicamente en escuchar y aprender. Los departamentos de recursos humanos hemos tenido que adaptarnos a los mejores modos de gestión.
¿Hacia dónde se van a encaminar en el futuro?A ser más personalizadas. Los colectivos son diferentes, tendemos a aplicar las mismas medidas para todos, cuando todo el mundo no tiene las mismas necesidades. El café para todos se ha acabado. En el futuro todo tiene que estar personalizado. Además, es necesario que el trabajo no te fagocite, la gente ha de tener tiempo para su vida personal.