'El control del cliente es lo único que no se externaliza'
La filial española de Ericsson le ha situado al frente de una nueva empresa que, por facturación, es la tercera de la multinacional en el área de servicios
Juan Dionis ha sido durante años el responsable de la división de servicios globales del grupo Ericsson en España, pero desde septiembre, sin cambiar de área, se ha convertido en conductor de un nuevo proyecto empresarial. La multinacional sueca de infraestructuras ha decidido integrar en una empresa de nueva creación todas las actividades que, poco a poco, ha ido desarrollando en un mundo relativamente inexplorado para las telecos: el de la externalización de las actividades de la gestión de las redes, que hasta hace no demasiado se han reservado celosamente las operadoras.
Da la impresión de que los hombres de las telecomunicaciones han descubierto las ventajas de subcontratar cualquier actividad que no sea esencial en el negocio, y les ha gustado.
En la trayectoria española de la telefonía móvil existen dos momentos en los que se han producido saltos cualitativos para incorporar la subcontratación como un elemento normalizado en la gestión de las redes.
Antes de 1998, todos entendíamos que los servicios eran un elemento y un coste indisolublemente asociados a la propiedad de la infraestructura. En esa fecha se abrieron las primeras oportunidades de interpretar los servicios como una oportunidad de negocio y las operadoras comenzaron a encargar soluciones a terceros, pero sin ceder el control.
Ha sido en 2003 cuando el concepto de externalización de la gestión de las redes ha tomado cuerpo. Desde ese momento han surgido iniciativas empresariales con vocación y capacidad para ofrecer servicios en este área desde fuera de las estructura del operador.
Ericsson en España ha sido pionero de estas iniciativas. A día de hoy gestiona las redes celulares de Orange y de Yoigo. ¿Qué similitudes y diferencias hay entre ambos proyectos?
El espíritu en los dos casos es el mismo. Cada uno de los proyectos, no obstante, corresponde a una fase evolutiva distinta. En el caso de Orange, cuando llegamos a un acuerdo para externalizar la gestión de su red celular, ésta ya estaba construida y nosotros lo que hicimos fue diseñar una nueva estrategia de mantenimiento en el primer nivel, desde fuera. Con este objetivo integramos en nuestra organización a una buena parte de los empleados de la antigua Amena que se dedicaban a este cometido. En el caso de Yoigo ha sido Ericsson el que, desde el principio, ha estado encargado de la construcción de la red, de la provisión de la capa de servicios y de la operación de la red.
Ellos y ustedes, me refiero a Yoigo, son suecos y por eso se fían unos de otros. ¿No cree que es demasiado arriesgado dejar la herramienta fundamental de tu negocio en manos de un tercero, ya desde el inicio?
Ericsson tiene acreditada su fiabilidad en este tipo de relaciones basadas en la mutua confianza. El contrato firmado entre ambos es de largo plazo (tiene tres años de duración) y contiene toda suerte ce cláusulas para garantizar que no habrá ningún tipo de problemas en la continuidad.
Ustedes aportan a la red de Yoigo su tecnología, sus soluciones y la gestión. ¿Qué papel le queda a la dirección de la operadora en este campo?
La dirección de Yoigo es la clave en el diseño de las capacidades de la red. Ellos establecen los indicadores, las condiciones de interoperabilidad, negocian los contratos de roaming, tanto el que suscribieron con Vodafone, como los de conexión internacional. Ellos definen los parámetros de calidad.
Desde su punto de vista, ¿en qué punto hay que situar el límite de aquellas actividades que un operador de telecos no debe externalizar de ninguna manera?
En el negocios de las telecos como en cualquier otro lo importante es quién es el dueño y quién controla al usuario final. El campo de la subcontratación es amplio pero los operadores tienen muy claro que lo único que no deben ceder es aquello que les pueda hacer perder el control de sus clientes.
Desde la perspectiva de una empresa de servicios como la que usted dirige, ¿la organización tiene que seguir atendiendo a la especificidad de las redes fijas y móviles o no hacen diferencias entre ellas?
La nueva empresa Ericsson Network Services ha construido su organigrama y su estructura desde un punto de vista estrictamente convergente. Nuestra forma de trabajar se organiza en función de nuestros clientes. Si ellos prestan servicios exclusivamente fijos o móviles, eso nos condiciona a nosotros, pero nuestra visión es, como digo, convergente.
La tecnología deja de ser el referente.
Las nuevas redes son una combinación de múltiples tipos de tecnología. Hay que hablar de servicio y no de tecnología. Ahora es más importante, por ejemplo, saber cuánto ancho de banda puedes dar en cada caso y a qué precios.
La plantilla dedicada a servicios se ha triplicado
En la última década la plantilla de Ericsson en España ha tenido un comportamiento de acordeón. En la fase final del pasado siglo sufrió un adelgazamiento intensivo, pero desde entonces se ha invertido la tenden
La tercera organización en el mundo
La creación de la nueva empresa Ericsson Network Services agrupa un abanico de actividades que supusieron en 2005 unos 324 millones; aproximadamente el 40% de la cifra total de negocio de la multinacional sueca en España. La nueva sociedad integra a proyectos y actividades anteriores tales como Newtelco Services, Network y O&M, Enditel y a la división de servicios globales de la matriz Ericsson España.