El juego de la supervivencia tecnológica

Hace cinco años, iniciamos una empresa en la industria de comunicación, en el sector de fibra óptica. Hemos luchado con denuedo para apuntalar la firma, pero ahora resulta obvio que nuestro 'espacio de crecimiento' es mucho más limitado del que creíamos. ¿Debemos abandonar ese terreno y comenzar de nuevo en otro sector o es preferible intentar sobrevivir?

Ling Chen, Sunnyvale, California

Dado que procede de Sylicon Valley, nos parece que usted mismo conoce la respuesta a su pregunta. El juego de la supervivencia es deplorable, especialmente en el sector que uste conoce, el de tecnología. Por cierto, aferrarse a una empresa tecnológica de escaso crecimiento es la mejor forma de ir directamente al infierno.

Usted estará obligado a soportar una dolorosa eternidad de confrontaciones con fabricantes 'offshore'. Y esa, se lo podemos aseguramos, no es la mejor forma que uno tiene para prosperar.

Resulta claro que será mejor encontrar un nuevo espacio donde usted y su equipo puedan crecer y florecer. Al parecer, su empresa tiene un modelo de negocios que le permite sobrevivir, al menos en el futuro cercano. Se trata de una opción. Y es una buena noticia. Significa que su desafío inmediato será mantener el flujo de dinero de manera constante. En ese intervalo, usted puede comenzar a imaginar el nuevo juego, y asignar los recursos para adquirir una empresa, o iniciar una a partir de cero.

Ahora bien, nada de eso parece muy fácil o muy placentero. Y abandonar un negocio, de hecho, nunca lo es. Pero al menos puede encontrar consuelo en el hecho de que su situación es muy común en otros casos. El medio ambiente comienza a cambiar bajo sus pies y, de repente, su negocio pierde sentido. Ocurre todos los días, en todo el mundo, no sólo en empresas que se estrenan.

Por cierto, esto es bastante común en compañías más antiguas y bien establecidas, donde una nueva dinámica surge prácticamente de la nada para poner fin al statu quo. Lamentablemente, con demasiada frecuencia, en esas grandes compañías ciertos negocios se han convertido en santuarios. Y los gerentes no reaccionan con el tipo de realismo que su carta sugiere. Generalmente, los cambios requieren líderes que logren superar toda clase de dinámica humana. Eso incluye la inercia, el cariño por la tradición, y la esperanza de que las cosas comenzarán a andar mejor. Pero los momentos estratégicos requieren un tipo de coraje, o al menos una falta de sentimentalismo, que son raros.

Es en esos momentos cuando los mejores líderes buscan un espejo y se formulan la pregunta definitiva que el gran Peter Drucker enunció hace casi 50 años: 'Si usted ya no estuviera en el negocio ¿lo comenzaría hoy?' Si la respuesta es no, dijo Drucker, usted necesita enfrentar una segunda pregunta muy difícil: '¿Qué se debe hacer?'

Cada líder en la actualidad debe atender ese consejo, de ser necesario, seguirlo hasta su conclusión, ya se trate de arreglar, vender o cerrar la empresa.

Le felicito por haberlo hecho. Tal vez su decisión sea dura a corto plazo, pero finalmente liberará a sus empleados de un medio ambiente laboral que cede terreno y les ofrecerá una posibilidad de encontrar un futuro repleto de oportunidades, tal vez, inclusive con su nueva empresa.

© 2006. Por Jack and Suzy Welch / Distribuido por The New York Times