Presupuestos que reporten beneficios
Cuanto más trabajo, más tengo la sensación de que inclusive los mejores empleados pierden la mayor parte de su tiempo presentando el presupuesto. Presumo que eso es lo que debe ocurrir, pero todo el proceso de diseñar el presupuesto me parece insensato. ¿Cuál es su opinión? -Praga, República Checa.
Insensato? No, realmente. Lo que me parece es que resulta improductivo. Por cierto, determinadas formas de planificación financiera son obviamente necesarias. Las empresas requieren seguirle la pista a los números. Pero usted apunta bien.
Tal como se realiza en la mayoría de las empresas, el proceso de redactar un presupuesto logra exactamente lo que no se desea. Oculta oportunidades de crecimiento. Promueve malas conductas, en particular, cuando las condiciones del mercado cambian en mitad del río y los empleados intentan sin embargo concretar las cifras'; consigue además absorber la energía y la diversión de una empresa. ¿Por qué? Porque la mayor parte del proceso de crear un presupuesto está desvinculado de la realidad. Es un proceso cuya autoridad se basa en el hecho de que ha sido institucionalizado. Si alguien intenta cambiar ese proceso, otro intervendrá para decir, 'Bueno, esa es la forma en que siempre se ha hecho'. ¡Y no tiene por qué ser de esa forma!
El proceso comienza generalmente a principios del otoño. Esa es la época en que personas en el terreno comienzan la larga travesía de construir planes financieros muy detallados para presentarlos ante los ejecutivos en un plazo de escasas semanas.
El objetivo de las personas que trabajan en el terreno, aunque no divulgado, es proponer objetivos que están seguros de concretar. Después de todo, así es como son recompensados. Por lo tanto, construyen planes muy conservadores.
Entre tanto, en la sede de la compañía, los ejecutivos también se preparan para examinar el presupuesto, pero con un propósito exactamente opuesto. Esos ejecutivos son recompensados con grandes aumentos en ventas y en ganancias. Por lo tanto, desean objetivos que trasciendan los límites.
Usted sabe lo que ocurre luego. Ambas partes se reúnen en un cuarto para discutir durante un día completo. Aquellos que trabajan en el terreno señalarán que la competencia es brutal y que la economía es difícil. Por lo tanto, los ingresos pueden aumentar un 6%. Pero los ejecutivos responderán ante esta propuesta con sorpresa y tal vez con algo de irritación. Desde su punto de vista, los ingresos pueden ser del 14%. Al concluir el día, la cifra de ingresos será acordada en la mitad.
Pero hay algo errado en este panorama. En primer lugar, hay algo que usted ve: el compromiso ha sido orquestado. Pero hay algo más importante, lo que no ve: una conversación rica, amplia, acerca de las oportunidades de crecimiento, especialmente aquellas que implican riesgos.
Debido a que forman parte de un diálogo, los planes de operación pueden ser flexibles, y cambiar durante el año, con las condiciones del mercado, si resulta necesario.
Por cierto, la única cosa rígida acerca de este tipo de formulación del presupuesto es el valor central que requiere en una organización, y que es la confianza.
Las personas en el terreno tienen que creer que no serán castigadas por fracasar en su intento de alcanzar los objetivos más extendidos. Y los ejecutivos deben honrar esa confianza. A su vez, los ejecutivos deben creer que las personas en el terreno están ofreciendo todo lo necesario para concretar esos grandes objetivos. Y las personas en el terreno deben respetar esa buena fe con sus esfuerzos.