'Queremos concentrar la cartera industrial en grandes empresas'

Esta licenciada en Económicas, de 45 años, es la primera mujer que ocupa una dirección general en una caja de ahorros. Fue José María Bueno Lidón, presidente de El Monte, quien apostó por ella hace ya dos años.

No dudó ni un segundo en hacer las maletas para marcharse a Sevilla con toda su familia hace ahora justo dos años. Era todo un reto profesional. Esta madrileña, de 45 años, casada y con dos hijos, puede presumir de ser la primera directora general de una caja de ahorros y no se arrepiente de haber aceptado el desafío. Procedente de la banca (fue subdirectora general de desarrollo de negocio en Banesto, después de haber pasado por Argentaria), María Luisa Lombardero se ha convertido nada más pisar el terreno en una firme defensora del modelo de las cajas.

¿Cuáles son las líneas estratégicas de las inversiones empresariales de El Monte?

'En pasivo, la caja está dando un poquito de guerra a los bancos'

'El Banco de España dijo que redujéramos riesgo, pero no puso calendario'

Tenemos algunas empresas con otras cajas andaluzas (Carisa, Sagane y Atalaya), que están funcionando muy bien y dan buenos retornos. Es un modelo que, en principio, nos gusta. Las utilizamos para hacer aquellas inversiones que de forma conjunta nos dan alguna ventaja y que no la darían por separado. Por ejemplo, si queremos tener un consejero que nos reporte. El valor de la cartera en renta fija y variable asciende a 800 millones de euros, de los que 650 millones son renta variable. Pero queremos subir el peso de la renta fija.

¿Qué planes tienen para el futuro?

Dentro de 10 o 15 días vamos a llevar al consejo de administración las líneas de la cartera. Queremos concentrarnos en inversiones líquidas o semilíquidas, no en inversiones tan pequeñas. Es decir, en empresas cotizadas o grandes compañías cuyo futuro natural sea la salida a Bolsa, directamente de la mano de las cajas.

Ahora se cumplen dos años de su llegada a El Monte, ¿encontró la caja como esperaba?

Es una caja típica andaluza. Hace muy bien la actividad inversora (crédito al promotor…), pero en los depósitos es más floja. Ahora se está equilibrando bastante, estaba un poco escorada a un crecimiento fácil. Eso sí, me he encontrado con una magnífica red comercial. Es un todoterreno y muy agresiva. No teníamos nada en fondos de inversión y ahora gestionamos 500 millones.

¿Cuáles han sido las medidas comerciales?

Andalucía es una región en la que una parte importante del PIB está vinculado a la construcción. El Monte tenía muy sesgada su cartera de inversión, un poco concentrada en inmuebles. Mi primera labor ha sido intentar diversificar la actividad, el mapa de riesgos. Hemos disminuido la cartera en financiación de suelo y promoción. Lo compensamos con financiación final para la compra de vivienda, pymes y crédito al consumo.

¿Se ha reducido el peso del sector inmobiliario sobre el total de la inversión crediticia?

Ha bajado entre siete u ocho puntos, hasta situarse en diciembre en el 30,19%. Hemos elaborado un calendario para reducir el peso, son límites internos. El Banco de España nos dijo que teníamos riesgos concentrados y teníamos que reducirlos de forma contundente y rápida. Pero no ha puesto ningún calendario.

¿Y en solvencia...?

La solvencia era un poco baja en relación al balance. La mejora del resultado (en 2005, El Monte tuvo un beneficio de 137 millones, un 90,7% más) no fue porque de repente ganamos mucho más, sino por un plan específico de realización de beneficios extraordinarios para poder llevar a reservas un importe apreciable. El Monte llevaba a reservas 40 millones y este año van a ser 100. La finalidad es alcanzar un coeficiente de solvencia del 12%, ya que antes estaba por debajo del 9%. No hemos hecho nada maravilloso, simplemente había plusvalías en la cartera y había que materializarlas. Ha sido un plan coordinado con el Banco de España y la Junta. Nada revolucionario porque todo estaba en la caja... Sólo reorganizar.

¿Se ha variado la estrategia también en pasivo?

Estamos trabajando con productos más sofisticados, con mejores herramientas para el segmento de renta media-alta. Hemos firmado un acuerdo con Fidelity, JPMorgan, Ahorro... También organizamos eventos de banca personal en todas las ciudades de Andalucía y hemos formado a 40 gestores. En pasivo, estamos dando un poquito de guerra a los bancos.

En banca personal, ¿se ha pensado crear una red independiente?

No. Es un modelo que tuvo la banca y no salió bien. Creo más en un modelo integrado en las oficinas, tanto en banca personal como pymes. La red tiene que ser una, con distintas tipologías, pero una sola jerarquía.

¿Ha notado el cambio entre trabajar en un banco y en una caja?

En sus cosas buenas y en las malas. Entre las primeras, la obra social. Yo no era consciente. Las cajas, sin capital, funcionan en régimen de competencia. La obra social es un arma comercial bestial. Ahora se están organizando, se está profesionalizando. Estamos haciendo fundaciones con patronatos que tienen concursos para ver realmente cuál es el mejor destino. ¿Partes que tienen que mejorar? La política de retribución es todavía muy obsoleta.

Y, ¿cómo ha sido su experiencia en banca como mujer?

He estado siempre muy bien acogida y he encontrado igualdad de oportunidades. Las que llegamos es porque hemos renunciado a mucho.

'La Junta facilita que la fusión vaya esta vez sobre seguro'

El Monte se encuentra embarcado en su cuarto intento de fusión con la otra caja sevillana, San Fernando. Pero ahora parece que va en serio. 'En junio presentaremos el proyecto de fusión al consejo', dice Lombardero. La directora general de El Monte considera que no existen solapamientos entre las redes, ya que ambas cajas han reconducido los destinos de su política de expansión. 'Nos hemos centrado más fuera de Sevilla y no hemos tocado Cádiz. San Fernando no ha crecido apenas en Huelva'. Tampoco cree que existan problemas en riesgos: 'El Monte está más en empresas y San Fernando en banca minorista'. La principal ventaja de esta fusión, según Lombardero, son las sinergias que existen en el ámbito tecnológico. Y concluye: 'La fusión se justifica económicamente'.Sin embargo, todavía quedan algunos flecos pendientes del proyecto, como cuál va a ser el nombre de la entidad resultante (se barajan tres o cuatro posibilidades) o si el reparto de cargos va a ser paritario. Lombardero reconoce que la Junta de Andalucía 'está facilitando los trámites para que esta vez la fusión vaya sobre seguro'. Hace unas semanas, la Junta anunció que prepara un decreto que permitirá posponer la renovación de órganos en las cajas cuando los consejos aprueben el proyecto de fusión.De momento, las dos cajas han iniciado ya su colaboración en algunos ámbitos. 'En tecnología tenemos un centro de cálculo común en San Jerónimo. También estamos avanzando en la coordinación comercial a alto nivel y en lo que se refiere a todas las facultades y atribuciones de la red de oficinas', comenta. Pero aún más importante es que la sintonía entre ambos directores generales parece ser perfecta.