Dos jefes para un solo sillón
Buena sintonía, confianza plena y comunicación son las claves del éxito cuando se comparte un puesto
Cuando a mediados de la década de los setenta John Whitehead y John Weinberg sucedieron al anterior consejero delegado de Goldman Sachs, decidieron designarse como co-consejeros delegados. A principios de los noventa, Steven Friedman y Robert Rubin tomaron el relevo y cuatro años después fueron Hank Paulson y John Corzine los encargados de continuar ese esquema de liderazgo compartido en la compañía. 'A lo largo de las últimas dos o tres décadas ha habido un fuerte énfasis en compartir puestos en Goldman Sachs. Es una empresa en la que existe una fuerte cultura de bicefalia', explica Silviya Svejenova, profesora de Esade y coautora, junto al profesor del Instituto de Empresa, José Luis Álvarez, del libro Sharing Executive Power (Cambridge University).
Svejenova ha estudiado a fondo las ventajas y los problemas que presenta el día a día de estas parejas empresariales. Su primera conclusión es doble: la bicefalia no es un fenómeno nuevo, pero al mismo tiempo comienza a perfilarse como una tendencia de futuro. 'Si está bien organizada, la bicefalia permite afrontar la complejidad cada vez mayor del mundo empresarial. Para las empresas, cada vez es más difícil afrontar el liderazgo con una sola persona', resume Svejenova. En su opinión, este fenómeno pulveriza dos mitos fuertemente arraigados en la cultura empresarial. 'Demuestra que existe una alternativa al jefe único y todopoderoso y reafirma el hecho de que compartir un puesto no significa reducir el poder ni la responsabilidad individual'.
Ricardo Corominas, director de Michael Page Barcelona, suscribe el diagnóstico. 'Es un fenómeno que existe desde hace mucho tiempo. En algunas empresas extranjeras es común buscar dos directores generales: uno con un perfil más financiero y otro con un perfil más industrial'. Pese a que reconoce que en España no es una situación muy frecuente, al margen de coyunturas temporales derivadas de fusiones y adquisiciones de empresas, Corominas define con claridad lo que considera ventajas e inconvenientes de la bicefalia. 'Por un lado, el peso de las decisiones no recae sobre una sola persona y el riesgo de error es menor; por otra, las decisiones suelen ser más lentas y no es extraño que surjan contradicciones entre ambas personas'. Para algunos expertos, las desventajas superan a las facilidades. 'Es como en todo. Hay casos en los que la sintonía personal hace que el trabajo vaya como la seda, pero si no es así el día a día puede ralentizarse mucho y resultar muy caro', asevera José Ignacio Arraiz, presidente de Hay Group. En su opinión, el secreto del éxito en este capítulo pasa por dos variables: una confianza infinita y una visión común de hacia donde debe ir el negocio. 'Casi como un matrimonio, pero de los que funcionan'.
'Es muy importante que no haya confusión, que los dos hablen con una sola voz'
Tras analizar diferentes casos de liderazgo compartido, Silviya Svejenova no duda en formular su propio paquete de recomendaciones. 'Lo primero que hay que hacer es escoger bien a las personas, asegurarse de que sean complementarias, que tengan competencias, estilos y contactos diferentes, pero a la vez que sepan compartir el puesto. Y esto requiere que entre ellos haya una relación de confianza, que no duden en qué haría el otro cuando no estén los dos', señala. Otro aspecto importante es decidir en qué áreas ambos ejecutivos pueden trabajar individualmente y en cuáles lo harán colegiadamente. 'Es muy importante que no haya confusión: que los dos hablen con una sola voz, que quede claro que cuando habla uno lo hace por los dos. Es fundamental tanto para trabajadores y clientes', señala.
El último paso probablemente es el más complejo y el que exige mayor voluntad: aprender a trabajar juntos 'y comprender el estilo del otro'.
Empresas familiares, creativas e investigadoras
Las empresas familiares han sido un campo en el que tradicionalmente se han dado las bicefalias. 'En este tipo de compañías cuando se da el relevo generacional suele haber dos o más personas que comparten el liderazgo en un mismo puesto', explica Silviya Svejenova. Las situaciones derivadas de fusiones y adquisiciones son otro nicho de bicefalias, aunque en estas situaciones a menudo se trata de liderazgos compartidos de carácter temporal. 'Además de en las fusiones y adquisiciones de empresas, la bicefalia se da cuando se crea una nueva empresa por dos o tres personas que en la fase inicial del proyecto comparten el liderazgo', apunta la profesora de Esade.Los modelos de compañías donde pueden hallarse estos ejemplos de colegialidad son muy variados. 'Hay sectores donde se da este fenómeno con mayor frecuencia, como el creativo. Son empresas donde hay un nivel de creatividad muy alto y, además, la necesidad de llevar un producto al mercado: hay un creativo que necesita un gestor que le complemente', señala Svejenova, y cita como ejemplo la estrecha colaboración que mantiene unidos empresarialmente a los hermanos Pedro y Agustín Almodóvar. 'También en las empresas de investigación, donde hay otras lógicas además de la comercial, se producen este tipo de situaciones y en las empresas en fase de crecimiento, donde se producen dos focos de atención: uno fuera, hacia el mercado; y otro dentro de la propia empresa', concluye la profesora de Esade.