"El 36% de los jefes españoles son tóxicos, insoportables para los que les rodean"

Con una primera edición de 10.000 ejemplares agotada en cinco semanas y publicado por la misma editorial que el éxito ¿Quién se ha llevado mi queso?, El Club del liderazgo amenaza con convertirse en una versión española del libro de auto ayuda laboral estadounidense. Sus autores, José Antonio Sáinz y Juan Carlos Cubeiro, directores de una consultora especializada en gestión del talento, lo han estructurado en cinco monólogos amenos y muy sencillos, parodiando a los distintos prototipos de directivos. En un país donde el 70% de los empleados que se va de una empresa esgrime la mala relación con su jefe como motivo de su marcha, por encima incluso de un mal salario, el libro es recomendable para cualquiera que tenga a su cargo a algún empleado o lidere un equipo. Fácil y ameno, "está escrito para leer durante un puente aéreo".

¿Qué es un buen jefe?

José Antonio Sáinz: Una persona que es capaz de hacer que su equipo tenga un rendimiento óptimo y a la vez desarrolle a las personas que lo componen.

Juan Carlos Cubeiro: Aquel que es percibido por sus colaboradores como alguien que les motiva, ayuda e ilusiona.

¿Y uno malo?

J.A.S: Como dice Iñaki Piñuel, un jefe tóxico. El que crea un clima en el que la gente no se siente cooperadora y rutiniza el trabajo. El culpable de que la gente que lleva tiempo en la empresa siga repitiendo tareas y no aprenda a hacer cosas de un nivel superior, que no promocione. En España, hay un 36% de jefes tóxicos, insoportables para sus propios colaboradores, según estudios de la Universidad de Alcalá de Henares.

J.C.C: Eso está en los ojos de los miembros del equipo. En España están cambiando las cualidades que se valoran. Antes, se solicitaba que tuviera dotes de mando, que lo supiera todo. Ahora, su labor es más orientadora. Se le pide que capacite a su gente, que sea más coatching (entrenamiento, en inglés), que genere buen ambiente. Aunque esto depende de la cultura de cada país.

¿Y qué se valora España? En su libro, hablan de una tradición dictatorial en el liderazgo europeo frente a la modernidad del anglosajón.

J.C.C: En el mundo latino estamos a medio camino entre el anglosajón, que es individualista y meritocrático, a lo John Wayne, de la persona frente al medio; y oriente, donde el individuo no debe sobresalir del grupo. En España estamos en esa transición y en no muy buen puesto: en el foro de Davos trascendió que España ha pasado del puesto 23 al 29 en competitividad. En calidad directiva, estamos en el 26 y tenemos mucho que mejorar. Hay líderes versátiles, pero muchos improvisan y se dejan llevar.

O sea, que, en España, los jefes son un horror.

J.A.S: Hay de todo. Pero más de uno se jubila sin haber ejercido de jefe: Gente que no han trabajado como dinamizador, sino como un controlador.

J.C.C: En España hay una mezcla de pasión y de sistema: por un lado ganas, ánimo y entusiasmo, que se combina con aceptación del sistema. Cuando lo hacemos bien, lo hacemos muy bien, pero somos pocos.

¿Cómo mejorar la situación?

J.A.S: La gran revolución tiene que ver con que la gente tome conciencia de sí misma y entienda a los demás.

Entonces, ¿cuáles son el peor y el mejor atributo de un jefe?

J.C.C: Hay un atributo común a todas las culturas empresariales: la honestidad. El jefe debe ser creíble y practicar lo que predica. Lo peor sería lo contrario; cuando el discurso va por un lado y la realidad es otra. La ética es innegociable. Por experiencia, los pillos no son buenos jefes. Ni los orgullosos.

Sobre el orgullo, ¿España potencia el talento o los propios líderes taponan el paso a los que van por detrás para que no les superen? ¿Se valora el capital social?

J.C.C: Estamos al 50% de jefes que quieren potenciar a su equipo y otro 50% que no hace lo que debe. Pero los mercados valoran claramente el capital social, más del 85% del valor de una empresa es intangible y eso es capital social.

¿Por qué en España hay todavía muy pocas mujeres liderando empresas?

J.A.S: Pesan mucho factores exógenos al liderazgo, pero la configuración cerebral de la mujer está mejor dotada para liderar. En concreto, en sus dos pilares básicos: autoconfianza y empatía. Ante un problema, la mujer encuentra la solución igual de rápido que el hombre, pero, para ella, la respuesta básica no es suficiente. Es más sofisticada. Se habla de que hay pocas mujeres liderando, pero no se oye decir que sean malas.

J.C.C: Ha mejorado mucho su posición cuantitativa y cualitativamente. Ahora están orgullosas de su condición de mujer y lideran como mujeres, no siendo más hombres que los hombres. Cada caso es un mundo, pero ellas tienen más empatía, más inteligencia emocional, más iniciativa y suelen influir mediante su autoridad moral, por su credibilidad, no por dar órdenes. Los hombres estamos aprendiendo esos atributos.

¿Todo el mundo puede liderar?

J.A.S: Si quiere, todo el mundo puede liderar. Después, la inteligencia para aplicar pautas determina si uno manda bien o mal. Esta inteligencia es como jugar al golf, hay que coger el palo adecuado para cada momento.

J.C.C:Puede liderar todo el mundo que quiera. El reto es querer influir en los demás. Pero menos del 20% de las personas adultas quiere influir sobre los demás. Es un drama; el talento directivo es muy escaso. La ciencia todavía no nos ha dicho qué hace que queramos liderar o no. Es bioquímico, al igual de que otros gustos como el de los sabores.

¿En qué personajes del mundo empresarial se han inspirado para crear a los de ficción?

J.C.C: Hay tres grandes tipos de líderes. El ejemplo del emprendedor, del hecho a sí mismo, que gestiona bien, es el recientemente fallecido Tomás Pascual. Tiene la parte negativa en que les cuesta delegar y cohesionar al equipo. Después, están los líderes estratégicos, más dedicados a orientar, como Cesar Bueno, director general de ING direct. Y, por último, el líder compañero. Podemos encontrar de estos ejemplos en los coordinadores de escuelas de negocios, Carlos Caballer, del IESE; o Fernando Giber, de Estema.

¿Qué empresas lo están haciendo bien?

J.C.C: En banca, Bankinter y Banesto se lo toman muy en serio. Además, Microsoft, Oracle, IBM, la industria farmacéutica cada vez más. En el mundo, los países nórdicos, como Finlandia; y los asiáticos mejoran a buen ritmo.

J.A.S: Las que se llaman empresas preferidas para trabajar. Al final, esto se mide por la preferencia de la gente para echar su currículum.

Valoren a Zapatero como líder.

J.A.S: Yo diría que no sólo es un buen líder, sino que es un magnífico líder de la nueva ornada. Si el liderazgo de Aznar superó a los perfiles altos de Suárez o González, Zapatero supone una complejización de lo que es el líder. Tiene varias cualidades. Complejidad en la delegación: Es capaz de activar un núcleo de gente para desarrollar problemas de alto nivel. No los encara en plan machote, sino desde el equipo. Es humilde y demuestra auto confianza en que todo va a salir bien. Manifiesta un gran sentido de la gestión de la diversidad y tiene mucho respeto por el adversario. Le falta sentido del humor, ése es su talón de Aquiles.

J.C.C: El error es plantear el liderazgo en política en términos de jefe duro o blando. Hay aspectos en los que orienta bien y tiene una idea clara de lo que quiere. Además, aprende de su equipo y se propone mejorar constantemente. Pero comete algunos errores, como no controlar los comentarios que se les escapan a sus colaboradores.

Hablan de la importancia de tener un coach, un asesor o entrenador de jefes.

J.C.C: Bueno, el coach desarrolla, no forma. La diferencia está en generar comportamientos, no conocimientos. Te ayuda a reflexionar, a descubrirte a ti mismo, a establecer un plan de acción y a que eso se convierta en un hábito.

J.A.S: El coatching era la forma de aprendizaje de la alta dirección. Pero ahora está calando un poco más abajo. Mucha gente tiene a su cargo un grupo, en lo que se denomina liderazgo compartido. Y esta gente busca entrenadores. Porque se nombra a los jefes en función de si han sido buenos empleados. Pero, al ser nombrados, deben cambiar completamente de rol. Es una paradoja del mundo de la empresa en la que no se repara. A nadie le han enseñado a ser jefe.

Habla mucho de la importancia de estimular la faceta emocional de los colaboradores..

J.A.S: Cuatro de cada diez directivos fallan en la dirección de un área o departamento cada año y medio. La causa del fracaso es en menos del 10% de los casos la falta de competencia técnica, de conocimientos o habilidades, y en el 90% de los casos, de falta de visión estratégica, la insensibilidad hacia los demás y la falta de trabajo en equipo, de "inteligencia emocional".

Dicen en su libro que probablemente ninguno de nosotros conozcamos a ningún genio del liderazgo, "pero haberlos haylos", ¿me podrían poner algún ejemplo?

J.C.C: Nelson Mandela, Mary Robinson…

J.A.S: Emilio Aragón. Ha pasado de hijo de payaso a protagonista de series, gestionar empresas audiovisuales como Globomedia y el grupo árbol, músico y presidir la nueva tele que viene, la Sexta. También Javier Ajenjo, director general adjunto de Caja España. Está metido en la vorágine de unir cinco cajas pequeñas para llegar al ámbito nacional.

¿Y muy malos?

J.A.S: Cualquiera que todavía considere que puede dirigir sin haber reparado en todos los descubrimientos de la neurociencia de los últimos años. Ahora me voy a mojar un poco: alguien que, por muy dueño que sea o aunque llegue a ganar más de 6.000 millones en un ejercicio no sepa quién es Dámaso. Porque la pregunta para estos no es cuánto has ganado, es cuál ha sido el lucro cesante por haberlos dirigido tú.

Después de leer su libro, concluyo que el requisito fundamental es analizar nuestro trabajo y cuestionarlo.

J.C.C:Sí, pero es definitivo actuar. Después del análisis de nuestros errores hay que actuar y cambiarlos. Si no, no sirve de nada.

Ustedes son jefes de su propia empresa, Eurotalent, ¿se aplican el cuento?

J.A.S: Hombre, eso lo tendrías que preguntar en Eurotalent. Pero hay una frase que nos gusta mucho a los dos: practica lo que predicas.