'Las crisis prueban el compromiso del ejecutivo'

Nació en La Habana (Cuba) hace 54 años, es el responsable del área internacional de la tercera aerolínea de EE UU. Afronta un reto: esquivar la suspensión de pagos de la empresa, en pérdidas desde hace cuatro años.

Militar, consultor y ahora uno de los principales directivos de Delta Airlines. A pesar de llevar la mayor parte de su vida en EE UU, el acento caribeño delata el origen de Jorge Fernández. Licenciado en Gestión Empresarial por la Universidad de Puerto Rico y máster en Marketing Internacional, es reclamado como ponente por escuelas de negocios, como hizo en el mes de mayo el Instituto de Empresa durante la celebración del Congreso Sumaq en Atlanta. Atiende a Cinco Días por teléfono desde la sede central que la aerolínea tiene en Atlanta. El huracán Katrina, posterior a la realización de la entrevista, y su impacto en el precio del carburante ha despertado el fantasma de la suspensión de pagos, situación a la que Delta podría acogerse debido a su maltrecha situación financiera.

Ingresó en Delta en 1999. Desde entonces una serie de factores como el 11-S, los máximos del crudo o la competencia de las aerolíneas de bajo coste han transformado la industria. ¿Considera que el sector de las aerolíneas es el reto más difícil al que se puede enfrentar un ejecutivo?

Yo diría que sí. Todos esos elementos han cambiado por completo el negocio de la aviación. Antes se trataba de una industria cíclica, dependiente de la evolución económica. Ahora intervienen muchos más factores. Ya no vamos a volver a la época anterior y eso plantea muchos retos para los gestores.

¿Qué políticas debe aplicar un directivo de una aerolínea para sortear todas esas dificultades?

Lo principal es comprender cuál es el horizonte, el entorno, en el que se desenvuelve tu empresa. Los problemas de Delta Airlines son completamente diferentes a los de otras empresas del sector. El 70% de nuestras rutas, por ejemplo, son vulnerables a las aerolíneas de bajo coste, mientras que otras empresas se enfrentan a otras dificultades. Por lo tanto, un directivo debe buscar soluciones particulares para su compañía y no para la industria en general.

En los últimos cuatro ejercicios los números rojos de Delta Airlines superan los 8.000 millones de dólares. ¿Es en estas condiciones tan adversas cuando se comprueba la valía de un gestor?

Absolutamente. Los momentos difíciles son los que diferencias a los buenos de los malos ejecutivos.

Y en esos tiempos de crisis, ¿qué características debe poseer un gestor para salir victorioso?

Eso dependerá de cuál sea la labor del ejecutivo dentro de la compañía. En mi caso, las responsabilidades que tengo se centran sobre todo en el área internacional. Mi misión es proyectar confianza en el consumidor. Pero para lograr ese objetivo es vital el trabajo de aquellos miembros de la empresa que están en contacto directo con los clientes. Por lo tanto, en las fases adversas una de las recetas básicas es la comunicación del directivo con el empleado. El trabajador debe ser consciente de qué es lo que está pasando en la empresa y el directivo debe saber transmitirle qué es lo que tiene que hacer, qué es lo que se pide de él. Sin duda, en los momentos adversos es cuando se prueba el compromiso del ejecutivo con su trabajo.

Antes de ingresar en Delta trabajó en Veridian, una consultora especializada en asesorar a instituciones públicas y privadas a detectar y superar las crisis. Ahora usted ha pasado a aplicar directamente esos consejos que anteriormente enseñaba. ¿Es más fácil la teoría que la práctica?

Por supuesto. Antes entrenaba a las empresas, trabajábamos con casos simulados y ahora que aplico mis conocimientos a hecho reales compruebo que surgen nuevas dificultades imprevistas.

Cuando estaba en la consultora, ¿qué claves daba a los ejecutivos?

Es un poco lo que hablábamos antes. Antes de hacer nada hay que determinar en qué contexto se mueve la empresa para diseñar soluciones a medida. Cuando llegan las crisis es muy fácil perder el enfoque.

Durante 24 años sirvió en el Ejército de EE UU, concretamente en las fuerzas aéreas. ¿Cree que se pueden aplicar experiencias castrenses al campo empresarial?

Sí, creo que la capacidad de liderazgo que proporciona el ejército constituye el principal factor exportable al mundo de la empresa. Cuando yo entré en Delta no tenía ni idea de la industria más allá de mis conocimientos como piloto. Sin embargo, mi experiencia como líder militar me proporcionó una ventaja competitiva, o al menos eso me dijeron tras el proceso de selección, con respecto a los demás candidatos.

El líder ¿nace o se hace?

Creo que es una combinación. El liderazgo se lleva dentro, es algo casi genético, pero también se desarrolla, se entrena. Las condiciones innatas se pueden sustituir con formación. En el fondo todos podemos ser líderes pero muchas veces esa capacidad está dormida y hay que despertarla. El ambiente de trabajo en el que uno se desenvuelve ayuda mucho a aflorar las condiciones de líder.

'Los factores externos son los que nos hacen vulnerables en Bolsa'

El precio de las acciones de Delta Airlines ha caído de 57 dólares a los que cotizaban en 2001 al 1,13 dólares actuales. ¿Hasta qué punto condiciona la evolución bursátil de la compañía la toma de decisiones de un ejecutivo?Los intereses de los accionistas constituyen el factor prioritario para un gestor. Delta Airlines se ha embarcado en un proceso para salir a flote. El problema, y eso se refleja en el precio de la acción, no son tanto las medidas que estamos tomando sino aquellos factores que se escapan de nuestro control como atentados, el precio del crudo o los desastres naturales, y que nos hacen muy vulnerables.

Pero, ¿puede un ejecutivo aislarse del juicio diario del mercado para tomar medidas a largo plazo que a corto puedan resultar impopulares para el inversor?La empresa lucha por ser rentable de nuevo. Por lo tanto, el objetivo de gestores y empleados debe coincidir con el de los inversores.La globalización, junto con la crisis que atraviesa el sector de las aerolíneas, ha desarrollado las alianzas entre las compañías. Delta Airlines forma parte, por ejemplo, de Sky Team. ¿Cree que estos acuerdos de colaboración constituyen el primer paso hacia un proceso de concentración dentro de la industria?Uno de los principales problemas al que nos enfrentamos en el mercado estadounidense es el exceso de capacidad. La solución a este escollo pasa por un proceso de consolidación. Las alianzas no implican un fenómeno de concentración por sí mismas pero sí pueden allanar el camino. La mayoría de las fusiones que fallan es porque no hay una verdadera integración a nivel operativo y las alianzas pueden traer ventajas en este sentido.

Usted habla a escala local pero a medio plazo, ¿ve posible fusiones entre aerolíneas europeas y estadounidenses?Todo es posible y más en el campo de la aviación comercial en el que los cambios se suceden de forma vertiginosa. Sin embargo, las fusiones transoceánicas van a depender de las negociaciones que mantienen el Gobierno de EE UU y la Unión Europea. Tendría que haber cambios en la legislación estadounidense que permitan una mayor participación a las compañías foráneas.