Boelsa, el corazón del bombeo del agua
Boelsa, el fabricante de las bombas de agua Espa, prevé aumentar un 25% su capacidad productiva en este ejercicio y duplicar su tamaño a partir de 2007. Las claves, el desarrollo de productos más sofisticados, la internacionalización y las inversiones en I+D+i
Bombas Eléctricas (Boelsa), fundada en 1962 por un grupo de accionistas encabezados por Josep Pagés y Joaquim Daranes, está radicada en Banyoles (Gerona) y está especializada en sistemas integrales de bombeo de agua para usos domésticos, agrícolas e industriales. Lidera el sector en España con su marca Espa, nombre comercial que recuerda sus orígenes: un pequeño taller que fue creciendo y que en 1967 cambió de denominación. La actual Boelsa inició su actividad en 1972. Veinte años más tarde profesionalizó la gestión y dio un giro a su estrategia corporativa.
Aunque ya está presente en todos los mercados internacionales no quiere quedarse estancada. Sus directivos estudian un plan a medio plazo para duplicar el tamaño a partir de 2007 y consolidarse dentro del selecto grupo de las doce grandes empresas del sector de sistemas de bombeo en el mundo.
Para cumplir su objetivo, Boelsa proyecta jugar un papel activo en el previsto proceso de consolidación del sector y la compra de empresas, tarea para la cual sus directivos se fijarán sobre todo en la tecnología y en la cartera de clientes que aporten las posibles candidatas.
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'Entendemos que la dimensión necesaria para fabricantes de productos como el nuestro, si se quiere lograr un peso específico dentro del mercado globalizado, debe ser justamente el doble de la que tenemos actualmente. Si no se tiene esa dimensión, cabe la posibilidad de que el proceso de globalización nos coma', apunta Josep Planas, director general del área de exportación.
Duplicar ventas
Actualmente, el grupo factura 150 millones de euros, de los que algo más de 72 millones corresponden a la sociedad matriz Boelsa y el resto procede de filiales. Entre otras participadas, controla al fabricante de generadores Cipsa, al productor de alternadores italiano Tekel o a la filial francesa Pompes Guinard, adquirida en 2001.
Si Boelsa cumple los objetivos del plan estratégico, duplicará las ventas hasta 300 millones de euros.
Para duplicar las ventas, Planas quiere lanzar productos más sofisticados que, al valer más, permitirán por sí mismos aumentar la facturación. La clave será pasar de fabricar únicamente bombas de agua a producir sistemas.
'Lo bueno de nuestro producto es que muchas veces se convierte en un subproducto', afirma Planas. Con la nueva filosofía, en un edificio, en lugar de producir sólo la bomba de agua, suministrarán todo el sistema: 'Una bomba dentro de un sistema puede representar sólo un 20%', calcula.
Afrontar un aumento tan alto de ventas no es fácil. Para ello, la fábrica deberá cambiar su estructura de producción. Por este motivo, a partir de octubre pondrá en marcha una nueva cadena de producción más ágil. El responsable de este cambio es Josep Compta, director de producción.
'El cambio del proceso productivo entre 2004 y 2006 está siendo muy importante, y lo estamos haciendo nosotros', comenta. Su objetivo es aumentar la productividad sin reducir la calidad.
Actualmente, cuando los materiales llegan a la planta, se almacenan en stock y se distribuyen posteriormente a producción, que está organizada en una serie de bancadas de tres trabajadores que fabrican todo el producto. Este sistema es muy ágil, porque permite cambiar de artículo en función de la demanda, pero resulta menos rentable que el que implantarán ahora.
Con el sistema ideado por Compta, que se pondrá en marcha entre octubre y noviembre, el centro neurálgico de la cadena de producción será una pequeña máquina que integra el rebobinado en el estátor, la parte central de la bobina. Este elemento es el núcleo del motor y la parte más importante de la bomba.
Así, mientras que antes el estátor lo producía un suministrador que lo entregaba a la planta y ésta acumulaba los stocks, en noviembre lo producirá directamente la fábrica y el ritmo de fabricación marcará los tiempos del resto de la cadena.
Según las actuales estimaciones, Boelsa fabricará cien estátores a la hora.
Nuevo reto
En realidad, no será la primera vez que el grupo se plantea el reto de aumentar la producción. En 1990, la producción de bombas de agua era de 200.000 unidades anuales, mientras que en 2000 fue tres veces mayor: 600.000 unidades. Y con los cambios de la fábrica, la capacidad productiva aumentará hasta 750.000 unidades.
En la década pasada, las mejoras de la producción han permitido aumentos de la facturación de hasta el 20% anual. Sólo la matriz ha pasado de facturar 20,5 millones de euros en 1993 a más de 73 millones en 2003.
Para crecer, Boelsa cambió la filosofía del producto. Hasta los ochenta, su oferta estaba compuesta por importaciones de otros fabricantes, fundamentalmente italianos y algunos productos propios. Pero en los noventa decidió aumentar el peso de la producción propia.
Sin embargo, como no había desarrollado un producto propio suficientemente diferenciado, tuvo que invertir en innovación. Las inversiones en I+D+i han aumentado de 700.000 euros en 1993 a 3,6 millones en 2002.
Las cantidades que ha destinado a I+D+i han supuesto entre el 3,4% y el 6,1% de las ventas, pero en los años de mayor crecimiento ha supuesto una sangría, porque debía de compatibilizar estos desembolsos con el gasto en capital circulante para financiar a los distribuidores del extranjero y, en los años más duros, las inversiones de estos capítulos llegaron a suponer más de la mitad de los resultados.
En esta apuesta, el grupo ha sabido apoyarse en el CDTI. 'Esta institución ha sido muy ágil. En el momento que tenemos un proyecto se lo presentamos y se discute qué parte es innovación y qué posibles apoyos pueden ofrecernos. Si no es factible, lo comunican y así sabemos con qué podemos contar', dice Planas.
Además, Boelsa ha estrechado las relaciones con los proveedores y les ha ayudado a desarrollar las piezas que posteriormente incorporaba en sus productos. Así, se ha hecho con participaciones en los suministradores o ha establecido acuerdos estratégicos. El 65% de los proveedores está en un área de dos kilómetros alrededor de la fábrica.
Datos básicos
VentasBoelsa ha aumentado la capacidad productiva de 200.000 unidades en 1990 a 600.000 en 2000, aunque su objetivo es alcanzar las 750.000 unidades. La facturación de la matriz ha aumentado de 20,5 millones de euros en 1993 a 72,5 millones en 2002, pero en los últimos años se ha estabilizado. El conjunto del grupo factura 150 millones de euros.
EstrategiaEl plan plurianual prevé duplicar el tamaño a partir de 2007 y situarse entre las doce mayores empresas del mundo. El sector está liderado por la americana ITT y la alemana KSB.
CostesSu plantilla es de 400 empleados, pero genera mil empleos entre directos e indirectos. La fabricación del motor supone entre el 50% y el 60% del coste.
InnovaciónLas inversiones en I+D+i suponen entre el 3,4% y 6,1% de la facturación. Entre 1993 y 2002 han aumentado de 700.000 euros a 3,6 millones.
LogísticaTiene un miniparque industrial de suministradores. Si pudiera realizar una integración logística de los proveedores, mejoraría su coste de explotación entre 3 y 5 puntos. Para ello, serían necesarios entre 70.000 y 100.000 metros cuadrados cubiertos con un total de 300.000 metros.
ProductoSofisticará su oferta para vender sistemas integrados en detrimento de las bombas de agua puras. En un equipo sofisticado, la bomba de agua puede representar el 20% del producto.
Estrategia a contracorriente
Mientras que muchas de las empresas industriales apuestan por la deslocalización productiva y la externalización de los sistemas de fabricación en los que no son especialistas, Boelsa parece haber optado por una estrategia contracorriente. En la década pasada, asumió la fabricación de piezas que hasta entonces producían suministradores italianos y descartó trasladar la producción a China.Para fabricar productos propios, Boelsa ha tenido que integrar sus productos con los de los proveedores. Hasta los ochenta, sus ventas procedían en buena parte de la comercialización de artículos de otros fabricantes, pero en la década pasada decidieron aumentar la producción propia. Este cambio obligó a hacer fuertes inversiones en I+D+i y tener proveedores especializados en su sector.Además, descarta deslocalizar la producción. Esta decisión tiene su lógica. En el sector, el coste laboral es relativamente bajo y no supera una ratio de entre el 3,5% y 4% del producto. Por eso, 'deslocalizar a un país con costes baratos, por el solo hecho de tenerlos, no nos parecía una ventaja suficiente', afirma. Para Planas, la deslocalización tiene lógica si es a un país del área del dólar, para así poder balancear las fabricaciones entre unos y otros países en función de la fluctuación de las monedas.De esta forma, Boelsa se ha convertido en una locomotora local con 400 trabajadores, aunque el grupo genera ocupación directa e indirecta para mil empleados. Además, ha creado un pequeño parque industrial, no es un auténtico parque con logística integrada, pues en Banyoles la dificultad de encontrar suelo para estos fines a precios razonables es muy grande. Una deficiencia que repercute en sus costes de explotación entre 3 y 5 puntos. Para cumplir los objetivos de 2007, serían necesarios entre 70.000 y 100.000 metros cuadrados cubiertos, hasta alcanzar una superficie total de 300.000 metros.