Elegir al delfín que heredará el negocio

El abuelo de María S., fundador de la empresa que actualmente dirigen sus nietos, tuvo claro desde siempre quién sería el delfín del negocio. No contó, sin embargo, con un obstáculo: su familia no compartía sus planes. 'Cuando mi abuelo decidió que quería que mi hermano dirigiese el negocio, mi madre se negó. Primero dejó muy claro que mi hermano debía terminar su formación antes de entrar en la empresa. También insistió en que no era justo que él fuese el sucesor por el mero hecho de ser un chico, sino que la elección tenía que realizarse de forma equitativa entre los dos nietos', señala María.

El fundador cedió ante la firmeza de su hija y el tema de la sucesión no volvió a plantearse hasta después de su muerte. Hoy, María y su hermano se reparten al 50% la gestión de la empresa en un tira y afloja que, según ella misma confiesa, ha repercutido negativamente en su relación fraternal y en la marcha del negocio. 'No sé cómo podía haberse hecho. Sólo sé que, tal como lo hicimos, lo hicimos mal'.

¿Podía haberse hecho de otra forma? Si se atiende a los consejos de los expertos en gestión de negocios familiares, sí. Así, aunque es cierto que hay muchos empresarios que se resisten a tomar decisiones sobre su sucesión, otros tienen el tema cuidadosamente previsto. 'Las empresas familiares más veteranas, que están ya en segunda o tercera generación, incluyen la planificación del relevo en el protocolo familiar', explica Jesús Casado, director de relaciones empresariales del Instituto de la Empresa Familiar. En el protocolo se fijan aspectos cómo cuál es el perfil que deberá tener el sucesor. 'Por ejemplo: dos idiomas, carrera universitaria, formación de posgrado y experiencia en una empresa ajena a la familia', apunta Casado.

Pero, ¿qué ocurre cuando hay varios hijos o nietos que encajan en el perfil? ¿Cómo elegir a uno de ellos? Algunos autores, como Ivan Landsberg, proponen someter a los candidatos a tres tipo de pruebas: institucionalizadas, circunstanciales e instrumentales. 'Las pruebas institucionalizadas son esos requisitos objetivos que el futuro líder debe reunir. Pasar la universidad y el posgrado con éxito, hablar tantos idiomas como se le exija, haber tenido una experiencia de éxito en otro negocio', explica Casado. Suponen, en ese sentido, una primera criba entre hermanos, nietos o primos. El candidato mal estudiante o que haya fracasado en su paso por una compañía ajena al grupo familiar abandona la carrera a la sucesión.

Las pruebas circunstanciales, por el contrario, se plantean al margen de la voluntad de la familia o del fundador. Pueden consistir en una crisis repentina de la compañía, que permita medir la capacidad de reacción de cada uno de los candidatos. O en una huelga general de trabajadores, que ponga a prueba el tesón y la capacidad negociadora de cada uno de ellos.

El proceso se completa con las pruebas instrumentales. 'Son las que se ponen deliberadamente por el propio candidato o por la familia. El candidato puede comprometerse, por ejemplo, a obtener determinados resultados y demostrar así a la familia su valía. También puede fijarlos la propia familia como forma de evaluar a los aspirantes', señala el director de relaciones empresariales del Instituto de la Empresa Familiar.

Si la decisión final ha de tomarse entre más de un candidato es importante tener en cuenta dos principios: el elegido debe ser competente y estar consensuado por la familia, no impuesto ni por el fundador ni por una de las ramas. Aunque en ocasiones se produce una exclusión natural -es el caso del hijo que llegado al momento confiesa a su padre que prefiere dedicarse al arte que al negocio de la familia- no es raro encontrar varios aspirantes igualmente preparados para desempeñar el cargo de futuro presidente.

Algunas compañías, como es el caso del Grupo Uriach, han resuelto el problema con una fórmula denominada Team on the Top. 'Consiste en que varios miembros de la familia se reparten las áreas funcionales de la empresa, pero actúan como un equipo, no hay un solo líder, funcionan como un órgano colegiado en las decisiones, incluso cuando uno de ellos deba ser director general porque lo exige la estructura de la compañía', explica Jesús Casado.

Un proceso que se inicia en la niñez

En realidad, el proceso para elegir y formar sucesor debería empezar muchos años antes de que el candidato se plantee la posibilidad de entrar o no en el negocio de la familia. Así, un error que cometen muchas familias empresarias es criar a sus descendientes al margen del negocio familiar.Los expertos aconsejan llevar a casa actitudes positivas sobre el trabajo que ayuden a dibujar una buena imagen del negocio de la familia.Otro valor importante es la comunicación. 'Hay que preguntar a los hijos, nietos o sobrinos si quieren o no trabajar en la empresa. A menudo se considera que entrar en la compañía es la mejor salida profesional y no se tiene en cuenta que el candidato puede no querer hacerlo o puede gustarle trabajar en otra cosa', recalca Jesús Casado.

Las fuerzas contrarias al relevo

¿Por qué resulta tan difícil llevar a cabo el proceso de sucesión en las empresas familiares? Ivan Landsberg, un reputado gurú de gestión empresarial, formuló en 1988 una teoría que explica en buena medida las reticencias de este tipo de compañías a la hora de llevar a cabo el relevo. Landsberg denomina 'conspiración de la sucesión' a un grupo de fuerzas e intereses que se clasifican en los siguientes grupos:

 

 

 

 

 

Fundador

 

La resistencia a la sucesión por parte del fundador se debe, según Landsberg, en primer lugar al miedo a la muerte. También juega un papel destacado el temor a dejar el poder y el control, la pérdida de identidad que puede implicar el retiro y un sentimiento de celos y rivalidad con el sucesor.

 

 

 

 

 

Familia

 

El cónyuge del fundador de la empresa presiona a menudo para que éste continúe al frente del negocio. Otro factor decisivo es la negativa a hablar del futuro de la familia bajo la hipótesis de la muerte de los padres. El temor a mostrar favoritismo entre los descendientes y el miedo a la muerte del progenitor juegan un papel importante.

 

 

 

 

 

Empleados

 

A los empleados les disgusta la idea de perder la relación especial que mantenían con el fundador de la compañía. El temor a que el cambio introduzca un trato favorable entre determinados empleados con un papel destacado en la compañía, la renuencia a modificar la forma de trabajar o el simple miedo al cambio son fuerzas que trabajan contra la sucesión.

 

 

 

 

 

Ambiente

 

El hecho de que los amigos del empresario continúen en activo es un factor negativo para el relevo.